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程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

Mail/MSN: johnchengbj@live.cn

 

crack

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程晓华制造业库存控制技术研究室

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--lt2860722805
hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)

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CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十一

 因为W/O是后补的,所以back flush可能就做的不及时,甚至是望了做。问题 如果你没有做back flush,按照MRP正常的逻辑来讲,你应该做不了GR-goods receiving(入库)啊,更不用说出库了。但实际情况是,即使不做 back flush, 他们也一样入库,而且是通过系统入库!到现在我也没有搞明白,这到底是BAAN的问题还是我们实施的问题。另外一个问题就是,一做back flush,成品或者半成品会“自动入库”!也就是说,你从WIPwork in process )做了1000个成品的回冲,你实物还没有收到仓库,你的成品仓库存就“被增加”了1000个的库存!这简直就是神了!也可能是我无知,但不管怎么说,我闻所未闻!这不是典型的物流与信息流人为地分开了吗?这可是犯了大忌啊!

 改吧!

 阻力随之而来。

 我们自己的PP说,老板,有必要这样吗?我们都这样做了很多年了,也没出啥事啊?而且这样做会增加我们的工作量啊,PP既要看产能、产出,还要看物料的齐套率,甚至是alternative parts(可选件),这多麻烦啊!

我说,你做生产计划的,不开W/O,生产部想怎么做就怎么做,那还要你们这些PP干吗呀?

生产部说,这样做很明显没有必要嘛,这每天要多少次back flush啊?不做back flush还不让入库!耽误了出货给客户,谁负责啊?

我说,back flush 必须时时做,至少是每批货入库之前,必须把back flush 做完,否则就是入不了库。耽误了发货当然是你负责!你做生产的,没有完成入库的所有手续,你不负责谁负责?

他们说,我们实物已经做出来了啊,你就是不让入库啊!

我说,实物做出来了,仅仅是完成了你的工作的一半,所谓入库,不仅仅是实物入库,或者是实物入库仅仅是个表现形式,更重要的是你还要完成逻辑入库,否则你就是没有完成你的工作。

我们这么做了很多年了,就你事儿多!他们对我很不满意。

我对他们更不满意,但没有办法,我是所有物料管理流程责任人(materials management process owner),我说的您就必须得这么做!

整个生产控制流程的改进持续了大约三四个月的时间,总算是让大家习惯了。还好,没有因为这个改变而影响出货。

CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十二

 接下来做的一个比较大的改变就是master data (主数据)的设置。

BAAN这个系统里面,所有的内部处理时间(internal process cycle time)都被归类到所谓的safety days (安全天数)这个主数据里面。我们不得不承认这是一种很愚蠢的做法,怪不得人家说BAANbuy another application notice 呢!蠢到这种程度!因为这从根本上混淆了几个概念:

-         Safety days 安全天数,很容易被误解为设置“安全库存”

-         安全库存不是缓冲库存,但实际上在BAAN里面,这个主数据起到的作用却是为设置“缓冲库存”而设;

-         Internal process cycle time,内部处理时间,如GR(收货)、IQC(进货检验)、Storing (储存)GI(发货)等等,本来就不可能衡量、设置的很准确,再考虑到不同物料的delivery term (交货条款)不同,交货地点不一样,这个所谓的内部处理时间就更变得模糊不清。而把它跟所谓的缓冲库存混为一谈,很明显是个误导。

     正是由于客观上存在的以上ERP本身的逻辑问题,再加上那些似懂非懂的ERP实施、应用,我接手的BAAN系统里面,垃圾到处都是。尤其是这个safety days, 当时数据显示,大多为4天,有的则是多于4天,问大家为什么,几乎没有人说的清楚。普遍的解释是,从香港集货后,货物乘船到我们公司所在的港口,一般是两天,然后再加上两天的真正的内部处理时间如收货、IQC等等,于是就设了4天。

我无话可说。

改吧!

DDU Selex 工厂交货的统统改为 A: 2天,B3天,C7

DDU Selex H.K. Hub 交货的统统改为 A: 4天,B5天,C9

…………….

从那之后,我们的approval matrix 里面增加了一条,所有master data的改变必须经过我们SBM(supply base management)经理的亲自批准,同时锁住所有计划员、采购员维护主数据的权限,统一集中到SBM

整个2004年,归纳起来就是两个字,“改变”。

CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十三

2005年过的比较舒服、平淡,基本上是在“持续提高”中度过的,尽管我本人并没有搞过什么lean(精益生产)项目。

 玩的最“过瘾”的就是SA这个项目,玩的最“不过瘾”的就是SK这个项目。

 SA是家欧洲通讯公司,前几年风光的时候也是很牛X的,属于当时业界的NO2或者NO3,也是我们的最大客户之一,在我们这里主要是做中低端手机。说对这个项目玩的过瘾,主要是体现在对它的需求管理上 – 它给我们的预测,我们基本上只是个参考,很少去follow 它跑MRP,大多数情况下我们采取的措施是 load less, chase more(放的少,追的多)的策略,也就是说你的预测可能是200K一个周,但我放MPSMRP的时候,可能只放150K/周,甚至更少。当时,包括我的老板们、项目经理、GAMglobal account manager-全球客户经理)、甚至我手下人在内的很多人,都非常担心,甚至是愤怒。你怎么可以这样做呢?forecast back log 你不rolling 也就罢了,客户的forecast你得follow 吧? 你不能给人家往下砍啊! 缺了料,发不了货,你负得起责任吗?就你牛啊?

 他们真的有点急眼了。

 我跟他们讲:

1.   我不是随便砍客户的预测,我是有根据的,有数据分析的,而且并不总是de-rate – 下调, 更严格来讲是 adjustment – 调整;

2.   我的工作就是既要OTD给客户,又要提高ITO(库存周转率),还要控制 E& Oexcess & obsolete – 呆滞物料);

3.   我的工作 – 物料管理,本身就是玩矛盾,玩风险,没有矛盾了,没有风险了,我的工作也就没有了。

      经过大约半年的时间,大家也都习以为常了,我们的业绩也逐渐显露了出来, OTD基本保持在99%以上,ITO却是由12提高到了18,按照当时的AR/APAR-account receivable, AP account payable)的条件,理论上,我们做这个有着年销售收入1B$10亿美金)的SA项目,公司几乎不需要任何的NWCnet working capital– 净运营资本),因为AR+DOS-AP是个负数!

    不知道是否与这个业绩有关,那年公司破天荒奖励了我个人3000股的公司股票,免费的,只不过需要3年后才可以卖出。

CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十四

    玩的最不过瘾的则是SK这个项目,憋气,但又无可奈何。

按照协议约定,客户SK要求我们对半成品准备8个周的buffer (缓冲库存),必须要这么做,否则就是违约,同时原材料还要求我们至少准备2个周的。

 这个客户的产品最大的特点就是小批量,多品种,所谓的 low volume, high mix, 但根据我们的分析,并非没有机会:

 第一:其实客户的原始需求预测并不是很糟糕,预测差异率大约在30~200%之间徘徊,这已经是很好了,尤其是比较起前面提到的项目SA,已经是好多了。根据我们的PLC报告,项目SA的预测数据差异率大概在50~500%之间,但即使这样我们还是做到了OTD 99%以上,库存周转率18次以上。所以,要玩SB这个项目应该说,我们在能力与经验上是有把握的;

第二:尽管这个项目属于小批量,多品种,但按照ABC分析法,我们还是发现它只有七八个大model (型号),却是占了总销售额的40%以上。至少这些大model的需求基本是连续的,先不管它们怎么波动;

第三:几十个产品总共用到大约1000颗物料,而没一个产品大约用120~150颗料,这就说明,其中有大量的物料是公用的,也就是说,在原材料的库存策略方面,有着很大空间去利用库存的聚集效应。

第四:正是基于以上分析,我们认为该项目就总体库存来讲,成品大约2个周足够,原材料库存按价值不超过2个周即可,那么其理论库存天数不超过4个周(WIP很少,大约1~2天),理论应该库存周转率大约可以做到12左右,甚至更高。

然而遗憾的是,SK这个项目,我们的实际库存周转率只有5次左右,这严重地影响了我们的整体库存周转,而且仅仅这么一个年产值不到200M$的项目,它所需要的NWC却是占了我们整个公司的30%40%,而其产值却只有总产值的10%不到!我们的财务也注意到了这个问题,于是我们觉得应该跟负责这个项目的GAM谈谈了,看能否通过他们跟客户修改合同条款,因为很清楚,这个项目压根儿就不需要那么多的缓冲库存嘛!

GAM的回答令人吃惊!

CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十五

这个项目6%OPoperation profit – 运营毛利),有点库存算啥!

我们说您知道这个项目的PAI(profit after interest – 息后利润)吗?她说不知道啊,我们也不measure(衡量)这个指标。

我们说其实您这个项目是赔钱的,至少赚的钱连您的工资都付不起。

怎么会呢?她说。

我们说你看嘛:

-         年产值 200M$

-         6%OP,就是:200M*6%=12M$

-         平均库存为200/5=40M$

-         假设库存持有成本为30%, 则年库存持有成本为 40*30%=12M$

-         那么,OP-库存持有成本=12-12=0 !!!

        哇! 她说,原来是这样啊!但是,这跟我有什么关系呢?况且库存持有成本怎么会这么高呢?怎么算的?

CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十六

2005年还发生了一次人事地震,强度不算大,但是个前兆。

我们那个时候有两个老板,一个是本地的总经理,另外一个是负责全球物料管理的VP(vice president,副总裁),这里说的是那个VP

说起来,那个VP跟我还是蛮有渊源的,我进这个Selex公司也算是他老人家推荐的。VP是个英国人,很高的个子,头发几乎全白了,但人却是非常的和蔼。当年我在MBI,他在NKYA,是我们的客户,我们在一起工作了一年多的时间,那时候我主要是做为供应商参与他领导的一个物流工业园项目,因为经常在园区联合会议上challenge (挑战)他提出的物流概念,所以老人家对我有印象,以至于七八年后,当他从Selex北京的同事那里看到我的简历时候,竟然还记得我,所以就打电话邀请我到Selex马来西亚面试,去见见他的老板以及HR,因为那里正在招聘一个物料总监。后来,由于大马人办事效率太低,我的工作签证一直没有办下来,老人家又问我是否愿意到南中国区工作,我就来了,一干就是四年。那是我到Selex的第二年的年初,VP在马来西亚召开了一个由本事业部全球各个工厂(当时是5家,分别在中国、马来西亚、墨西哥、巴西、印度)的物料总监以及关键下属参加的一个年度会议,本来是开的很好。结果,第三天,管sourcing (资源)的VP突然就去了,第一句话就说,我要管物料了,你们现在的VP要向我汇报工作!

敬请期待第二版

谢谢!

程晓华 2011-3-12 于 深圳

发表于: 2011-03-13 14:44 程晓华 阅读(1570) 评论(0) 收藏 好文推荐

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