《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之八
Peak season 终于过去了，还好，该出的货基本都出了，OTD（On-time Delivery）大约99%，revenue (产值)还超了一点，没有造成什么“实质性的财务损失”(actual financial loss = Selex liability)。几乎所有的人都松了一口气，我们的组织结构重组还算是成功的嘛，最起码没有出大事故，物料管理嘛，无过就是功嘛！
接下来该进一步梳理梳理流程了，总结经验教训，以待更大的进步。
织结构重组期间，我组织大家写的18个流程，从需求管理到产能管理，再到MRP、PO下单、追踪、到产品EOL、ECO的控制等等，现在peak season过去了，应该再一个个地好好看看了。
首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle)管理的流程，这里面似乎有很多问题，因为在peak season 期间，我发现很多次MPS放的很成问题，平均周需求200K的产品，有些周，特别是在每个月初那个周，竟然会放到七八百K一个周！我理解产品需求的波动，但还是有疑问，那个波动会有那么大？我决定召集各个项目的计划经理开会探讨这个问题。
他们的解释让我吃惊！严格来讲是“震惊”！用英语说是“shocked”（震撼的）！
原来他们一直在follow 所谓的“forecast back log”！也就是说他们一直拿着客户的狗屁预测当成了firm order（确认的订单）! 譬如说2月份某个产品的预测是500K，结果实际 收到客户订单只有300K，那么对所谓的back log 300K，他们会rolling (滚动)到3月份的MPS里面。假设3月份客户的预测还是500K，那么，实际跑MRP之前，他们放为3月份放的MPS就是500+300=800K！更为可笑的是，他们会把back log 的300K直接放到3月份的第一个周！如果客户原先3月份4个周的预测分别为 week 1 / 100K, week2/200K, week3/100k, week4/100k, 放3月份的MPS时候，他们会把week1放为100k+300K=400k!!!
简直是乱弹琴！
我彻底愤怒了！
问题是让我更加愤怒的还在后头呢!
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之九
我问，为什么要这样做？
他们说，我们一直都是这样做的啊!
我说，一直都这样做，就说明你是对的吗？
他们说，那我们至少也没啥大问题啊？！
我说，什么叫大问题啊？你们TMD库存周转率才是8！
他们说，您觉得应该是多少啊？
我说，我不知道，但至少应该比这个高才对，原因很简单。第一，所谓的forecast根本就不存在所谓的 back log； 第二，forecast 不但不存在back log, 而且根本就不可信！ 该砍的必须要砍！
那不对啊，老板，客户一直要求我们这么做啊！
那客户让你去死，你也会去死啊？我愤怒地说 – 南方人不紧不慢的性格让我上火！
也不是啊，老板，客户说他们产品的整个TLV (total life cycle volume产品生命周期内的销售量)是确定不变的啊。
我说，是吗？你们现在接到的预测覆盖多长时间啊？
他们说6个月啊，老板。
那你们做waterfall 分析吗？
做啊！
拿出来我看看！随便找个产品的waterfall！
结果一看，连他们自己都大吃一惊！客户每次的预测改变确实是覆盖6个月的周期，但按照waterfall 的记录，所谓的TLV，每次都是不一样的！
我说，怎么样啊？难道你们自己就从来没有分析过这些数据吗？
老板，我们确实没有注意到这个问题。他们有些老老实实地说。
那我说你们整天在这里干嘛呢？做计划的人不懂的分析、利用数据，那您还做什么计划啊？？
他们最后说，老板，您看这样行不行，我们以后只把back log的50% rolling到下个月行吗？
我说这TMD哪根哪儿啊！您以为这是买卖大白菜啊？这种事怎么可以讨价还价啊？！
不行！forecast 那TMD来的back log 啊！一点儿也不能rolling!
他们说，老板，那客户会不高兴的。
我说，没关系啊，只要我高兴就行！谁TMD再跟给我放back log，老子就毙了他！
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十
从那之后，再也没有人敢rolling 什么 forecast back log了。再到后来，又一次跟我的一个计划经理做one to one talk (一对一谈话)，她说，老板，您给我们带来一个革命性的思想改变！我们每个项目都这么做了很多年了，从来没有人怀疑过我们rolling back log 是错误的。我说，很简单嘛，因为你们都是些hard worker，而且是都是半路出家，属于“无知”型，也就是没有知识那类的。你如果查一下词典，你就会发现，back log 就是“订单积压”，而不是“预测积压”，对不？
从那之后，我把MPS的批准列为物料管理部approval matrix （审批矩阵）里面的第一条，除了各个项目的计划经理需要批准外，我都要亲自review, 亲自approve。
接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control （生产控制）的。
搞了半年我才知道，我们的work order （W/O工单）都是后补的！什么意思呢？按照MRP的正常逻辑，每个周跑完MRP之后，根据客户的实际订单情况以及每天的生产进度、物料可得性等，由生产计划员定期开出W/O，以控制生产进度、物料耗用。而我们当时的实际情况则是，生产部先把货做出来，然后由生产部的文员根据实际产量、品种、物料耗用情况，后补一个W/O，目的是做back flush （MRP回冲），然后做成品或者半成品入库。
我又一次被shock （震惊）了，尽管我知道很多已经实施了MRP/ERP的公司确实在这么做，但他们都是些什么公司啊？没想到号称世界500强的Selex也是这么“农民”！
我越来越明白为什么这个公司需要我了。
接下来的review 更让人震惊。
发表于：
2011-03-13 12:34 程晓华 阅读(1375)
评论(0) 收藏 好文推荐
本博客所有内容，若无特殊声明，皆为博主原创作品，未经博主授权，任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用和传播。
作者该类其他博文：
网站相关博文：