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程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

Mail/MSN: johnchengbj@live.cn

 

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hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
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您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)
多谢程老师的分享,但是云盘无法下载,请问哪里可以继续下载呢--otherall

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程晓华

2018-5-1 劳动节

2015年的时候,我写过一篇文章,题目是《不懂“库存控制”您凭什么做CIO》,这些年辅导了这么多制造业客户,我发现,在企业的供应链管理过程中,CIO其实只是个技术手段,我们说,供应链管理,一半是技术,一半是管理,经验、教训告诉我们,“管理”可能比技术更重要一些,所以,CEO/CFO必须要亲自深入到供应链管理中去,具体来讲就是,这些C LevelC级别,包括COO首席运营官,CMO首席市场官等等)的人自己要学会做库存分析(Inventory Analysis),否则,“管理的作用”在整个供应链管理实践中就很难体现并发挥出来。

企业忙活了一大顿,最终剩下的是库存,库存是企业运营的最终结果。

尽管我们说“库存与交付其实是一个问题”,但二者毕竟性质不同,交付出了问题,被客户骂一顿,过去了,也就过去了,但库存呢?

库存最终是要在手中的,无论是在你自己手中,还是在客户、供应商那里,总之,那都是钱,都是损失。

所以,通过库存(结果)分析,反向检讨企业运营,尤其是供应链运营过程,就成为CEO/CFO等的必修课。

那么,什么是所谓的库存分析呢?

简单的定义就是:针对库存的目标,检讨库存的结果,分析结果为什么不能达成目标的一个过程。

所以:

库存分析的第一个输入是库存规划(Inventory Plan)的目标,如年库存周转率、账龄、呆滞库存比例、DOS(库存持有天数)等目标;第二个输入是库存控制(Inventory Control)的结果,也就是实际的库存周转率、账龄及呆滞库存、DOS等。

其输出则是,我们在流程(Process)、组织(People)、KPIPerformance)等方面做错了什么,或者是在哪些方面我们还是做得不够好。

库存分析的一般表现形式就是通常我们所说的库存例会,如周库存分析例会,月度例会等等。

 CEO/CFO等,如果不能经常性地参加库存分析例会,那就很有可能“被手下人卖了,还积极帮着手下人数钱”。

因为库存,尤其是呆滞库存的形成,真正的原因往往是非常复杂的,如果你不懂供应链管理的基本流程、组织、KPI(那3PProcess, People, Performance)的话,手下人要蒙你是很简单的。

经常见到的蒙老板的理由往往都是冠冕堂皇的,而且看起来好像都是对的:

-       客户取消订单(Cancellation

-       客户推迟交付(Push Out

-       内部产能平衡(Capacity Balance

-       风险采购(Risk Order

-        供应商对订单不能取消、不能推迟(NCNR

-       EC(设计变更)/EOL(产品生命周期结束) ………

但你仔细想想,这都是些借口!

客户取消订单、推迟交付等等,这都属于正常的需求变化的管理范畴,你反过来想想,如果客户的订单一直很稳定,那我们还养那么多供应链管理人员在那干嘛?!

关键的问题是,客户取消、推迟订单的时候,我们是不是按照流程、组织、KPI等,该做的都做了?如果做了,有没有做到位啊?

产能平衡问题是永远存在的,因为没有任何行业、任何企业,其产能正好与需求是匹配的,所以,由于产能平衡而导致的库存风险一定是存在的,但关键的问题是,你是怎么样识别、评估、决定并跟踪这些风险的?

风险采购也是同样的道理。

至于说NCNR/EC/EOL之类的,那都是现象,不是本质。

说白了,呆滞库存,尤其是呆死库存出现的时候,很多企业的很多人都是把事情往客户或者供应商那里推,很少有人在真正地从流程、组织、KPI等方面反思:我们自己到底做错了什么?

我跟我辅导的很多客户,其实是所有的客户都讲过,当客户砍单的时候,我们是否做了该做的事情?如果我们该做的都做了,最后还是有呆死库存,那是谁都没有办法的事情 做生意不能总是想着赚钱,该赔的钱还是要赔的,所谓生意之道,就是以最小的成本,赚取最大的利润嘛!

呆滞库存是永远都会存在的,因为没有人敢保证自己是永远不犯错误的(珠海的那个董大姐除外,尽管,她也有150多亿的库存),这里的唯一区别就是,专业人士可能会清楚地知道我们会产生多少呆滞库存,而非专业人士则是等到产生了呆滞库存之后才知道,然后就是忙着去找借口。

所以,如果CEO/CFO真正要做到要对企业经营的最终结果负责的话,从库存分析入手就是个最佳选择 库存是企业一系列经营决策、活动的最终体现。

作者程晓华(John Cheng ),全面库存管理(TIM))咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》著作者,邮箱 johnchengbj@126.com  



发表于: 2018-05-01 11:47 阅读(7) 评论(0) 收藏 好文推荐

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