程晓华
2018-5-1 劳动节
2015年的时候，我写过一篇文章，题目是《不懂“库存控制”您凭什么做CIO？》，这些年辅导了这么多制造业客户，我发现，在企业的供应链管理过程中，CIO其实只是个技术手段，我们说，供应链管理，一半是技术，一半是管理，经验、教训告诉我们，“管理”可能比技术更重要一些，所以，CEO/CFO必须要亲自深入到供应链管理中去，具体来讲就是，这些C Level（C级别，包括COO首席运营官，CMO首席市场官等等）的人自己要学会做库存分析（Inventory Analysis），否则，“管理的作用”在整个供应链管理实践中就很难体现并发挥出来。
企业忙活了一大顿，最终剩下的是库存，库存是企业运营的最终结果。
尽管我们说“库存与交付其实是一个问题”，但二者毕竟性质不同，交付出了问题，被客户骂一顿，过去了，也就过去了，但库存呢？
库存最终是要在手中的，无论是在你自己手中，还是在客户、供应商那里，总之，那都是钱，都是损失。
所以，通过库存（结果）分析，反向检讨企业运营，尤其是供应链运营过程，就成为CEO/CFO等的必修课。
那么，什么是所谓的库存分析呢？
简单的定义就是：针对库存的目标，检讨库存的结果，分析结果为什么不能达成目标的一个过程。
所以：
库存分析的第一个输入是库存规划（Inventory
Plan）的目标，如年库存周转率、账龄、呆滞库存比例、DOS（库存持有天数）等目标；第二个输入是库存控制（Inventory Control）的结果，也就是实际的库存周转率、账龄及呆滞库存、DOS等。
其输出则是，我们在流程（Process）、组织（People）、KPI（Performance）等方面做错了什么，或者是在哪些方面我们还是做得不够好。
库存分析的一般表现形式就是通常我们所说的库存例会，如周库存分析例会，月度例会等等。
CEO/CFO等，如果不能经常性地参加库存分析例会，那就很有可能“被手下人卖了，还积极帮着手下人数钱”。
因为库存，尤其是呆滞库存的形成，真正的原因往往是非常复杂的，如果你不懂供应链管理的基本流程、组织、KPI（那3个P，Process, People, Performance）的话，手下人要蒙你是很简单的。
经常见到的蒙老板的理由往往都是冠冕堂皇的，而且看起来好像都是对的：
-
客户取消订单（Cancellation）
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客户推迟交付（Push Out）
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内部产能平衡（Capacity Balance）
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风险采购（Risk Order）
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供应商对订单不能取消、不能推迟（NCNR）
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EC（设计变更）/EOL（产品生命周期结束） ………
但你仔细想想，这都是些借口！
客户取消订单、推迟交付等等，这都属于正常的需求变化的管理范畴，你反过来想想，如果客户的订单一直很稳定，那我们还养那么多供应链管理人员在那干嘛？！
关键的问题是，客户取消、推迟订单的时候，我们是不是按照流程、组织、KPI等，该做的都做了？如果做了，有没有做到位啊？
产能平衡问题是永远存在的，因为没有任何行业、任何企业，其产能正好与需求是匹配的，所以，由于产能平衡而导致的库存风险一定是存在的，但关键的问题是，你是怎么样识别、评估、决定并跟踪这些风险的？
风险采购也是同样的道理。
至于说NCNR/EC/EOL之类的，那都是现象，不是本质。
说白了，呆滞库存，尤其是呆死库存出现的时候，很多企业的很多人都是把事情往客户或者供应商那里推，很少有人在真正地从流程、组织、KPI等方面反思：我们自己到底做错了什么？
我跟我辅导的很多客户，其实是所有的客户都讲过，当客户砍单的时候，我们是否做了该做的事情？如果我们该做的都做了，最后还是有呆死库存，那是谁都没有办法的事情
– 做生意不能总是想着赚钱，该赔的钱还是要赔的，所谓生意之道，就是以最小的成本，赚取最大的利润嘛！
呆滞库存是永远都会存在的，因为没有人敢保证自己是永远不犯错误的（珠海的那个董大姐除外，尽管，她也有150多亿的库存），这里的唯一区别就是，专业人士可能会清楚地知道我们会产生多少呆滞库存，而非专业人士则是等到产生了呆滞库存之后才知道，然后就是忙着去找借口。
所以，如果CEO/CFO真正要做到要对企业经营的最终结果负责的话，从库存分析入手就是个最佳选择
– 库存是企业一系列经营决策、活动的最终体现。
作者程晓华（John
Cheng ），全面库存管理（TIM））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》著作者，邮箱
johnchengbj@126.com
发表于：
2018-05-01 11:47 阅读(198)
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