矛盾是客观存在的！
根据生产系统结构化特点，在生产过程（离散型生产）中，在制品数量和设备利用率；交货期和生产周期，他们是相互制约的矛盾。这从时间分析的生产流量图中看，表现得十分清楚。
实际情况中，生产周期中的工艺时间只占到1-2成，大量时间消耗在等待的各个环节上。从这个情况可以明白的了解为什么在现有管理水平下，提高交货准时率就需要增加存货水平。
这是基于企业的管理现状，但是，这没有说明准期率与存货水平的数量关系。我们只要注意，生产周期在这里所起的作用，就可以明白：生产周期的长短影响着“准期率与存货水平的数量关系”。
所以，如果要减少存货水平而提高准期率，关键在于改善生产环节中不必要的浪费，缩短生产周期（这并不是要缩短工艺时间，工艺时间的改进更多的会涉及工程技术和工人利益）。关键是生产管理和计划控制的水平。

为了实现这样的改进，要更我们加细致的处理生产运作。目前应用最多的工具是ERP。
但是他在处理上述问题中存在原理性缺陷。既：“在规定时间里完成规定的任务”和“时间的不确定性”所构成的矛盾。在实际中，这个矛盾始终是不能回避的。所以生产在计算机给出的计划指导下，不用几天就无法运行下去了。这样，使得作为工具的ERP难以承担起辅助计划的作用，细致的生产管理在没有强有力的工具支持，难以深入持久。

前面的短文，限于篇幅，没有深入和准确的说明各种概念。


改进的新途径
1、仔细分析生产-供应链，分析他们的功能、联系等。
2、利用ERP/MRP的数量关系等框架，同时引入缓冲环节。对时间，采用可以容忍问题的计划方法。（见EWORKS中的文章）
3、对计划和结果采用类似于会计记帐的方式，可以是单式、复式、三式等。生产结果可以反映过程中存在的问题，也可以分析出来实际水平与理论可达到水平之间的差距。
4、利用生产-供应链反映出的结构化规律，分析实际结果（生产时间簿记）反映出的问题。这之前要做细致的分类等工作（像CAPP的工作）。

这样，在可以容忍问题的计划控制框架下，一方面生产可以正常进行；一方面可以逐步改进。

及时交货率的提高是个系统的工程, 与生产工艺, 品质关系很大, 如只考虑与库存的关系, 则是个伪命题.

例:1.因生产设备故障, 无法及时交货, 造成客户取消定单, 库存增加, 这是谁的问题?

2.不顾产能实际情况, 按理论接单, 造成无法及时交货, 大量库存积压, 这是谁的问题?

如果为了满足客户的需求, 不得不增加库存, 降低库存周转率有什么问题? 如果不顾公司实际的情况, 单纯的看交货率与库存周转率的提高是没有意义的.

生产有其自己内在的特点。其一是结构化特点强。上述两对矛盾就反映了这种特点。
实际工作中，可以这样想：首先默认现状，默认浪费；然后，建立一套可以兼顾现状和逐步改进的制度；在此基础上不断改进。而不是每次的工作目标都瞄准最优。
设备故障、按理论接单等都是生产管理中的问题，他们都可以按照上述思路逐步改进。

MRPⅡ的原理性缺陷和改进途径

一、造成缺陷的原因
MRPⅡ是生产活动的信息处理系统，循着库存处理的思路演变而来。在制造企业中，由于有了BOM、ROUTING、独立/相关需求，有层层推进的计划，等等，所以能比较完美的回答生产什么、生产多少的问题，但仍不能详细回答什么时间生产。因此造成了生产计划失效，造成了效率和效益的隐性浪费。
MRPⅡ逻辑中，RCCP和CRP是完成时间计划的主要环节。它的处理思路是：
分时间段，根据生产量，落实生产能力。既按照生产一定规格数量的产品对应所需要的加工时间；一定的加工时间来同相应设备的可用时间对应。最后得到生产的时间计划。MRPⅡ中的时间段是没有间隙的。但是，执行层中“外购”和“自制”能否逐一落实时间计划并没有考虑。于是MRPⅡ的潜在假设显现出来，它认为执行层完成计划不存在问题。
这样的假设，与MRPⅡ的原理性缺陷有关。它忽视了以确定性方法制定计划与实际执行的不确定性之间的冲突。后果就是：
1、由于生产时间（工艺时间，间隔时间）不确定性，每道工序相对于计划的完成时间，总会有偏差。又由于生产流程（特别是离散加工）的混流、交错等情况，设备一般不容许空闲等待…。于是计划执行中，一步赶不上，必然是步步赶不上。
2、生产系统是一个有机的整体，各个功能犹如有机体中的一个个细胞。在运作中，每个细胞都处于不确定的状态（数量在时间的作用下，也表现出不确定的特性）。要模拟这种不确定性并且给出效率效益最佳的行动路线，目前还办不到。虽然信息系统能实现信息集成，但是在事先和事中，靠计算机系统给出准确计划是不现实的。
根据分析，MRPⅡ如果将执行层纳入自己的工作范围，还难以胜任；而不解决执行问题，层层推进的计划体系又不完整，难以指导生产。
通过分析，给我们的启示有两点：不确定性和时间。影响着生产活动的信息处理是否有效实用。

二、怎样处理不确定性和时间
不确定性在日常工作中，会以各种各样的方式表现出来。在生产运作中，它可以归结为时间的不确定性。试想，材料不到、人员缺勤、部门间扯皮、设备非正常停机、出废品、现场混乱等都会造成生产时间的波动。进而造成效率效益的损失。
对于时间的不确定性，逐步缩小它的波动范围是生产管理能做到的。为此，首先要清楚生产时间的波动范围，造成波动的原因等。需要用科学的方法对生产时间进行分析，像管理会计中对成本分析那样。最有效的方法是利用生产结果。从生产结果中，我们不难发现生产时间的波动有四种原因：基本生产能力定的不准；投放的任务量不合理；投放时间或早或晚；批量分割不合理。而计划、控制及其生产-供应链中的各种问题都会触发这四种原因而造成时间波动。
对于时间引起的不确定性，管理除了要做“缩小波动范围”工作外，在实践中还有两个解决办法，一是缓冲，利用库存来弥补；二是人工调度。时间波动既然不可避免，那我们可以考虑用在计划中引入缓冲机制，将波动偏差纳入计划控制的视线中。并且在缩小波动范围的努力的同时，利用缓冲机制，弱化人工调度功能。当然，MRPⅡ中数量逻辑、信息集成等优秀的能力是这些工作的基础。
1、时间分析
利用流量图进行时间分析。利用生产过程结果进行时间分析。
时间分析要达到两个目的：为制定生产进度计划提供（修改）时间参数；为诊断控制提供依据。
为制定生产进度计划提供（修改）时间参数：鉴于生产时间波动，在时间计划中采用输入与输出平衡的方式，而不用MRPⅡ中的能力与负荷一一对应的方式。根据成组技术的概念，由生产结果的统计数据，给出生产周期（包括了工艺时间和间隔时间）。并制定生产进度计划，利用负荷帐户抵消偏差的影响。
因为生产系统中的流程是混流、交错的复杂情况，各个工作中心计划所需要的时间参数可以根据统计数据，经过“移动重心法”等多目标规划的方法，也可以直接从流量图中作图（这需要对生产系统和流量图有深刻了解）来得到一组相互协调的时间参数。它需要调整过程。在这个过程中，可先适当放宽时间数据，所付出的代价是效率的损失，但不会超过过去的水平。通过一段时间的摸索，可得到一个稳定的生产过程。
为诊断控制提供依据：找出引起偏差的原因，主要是确定四项原因。之后按照偏差分类的原理，进一步找出运作等方面的具体问题。根据生产问题的诊断结果，有的放矢的进行改进工作。改进后的生产系统，其效果将在生产结果中反映出来。这样“为制定生产进度计划提供（修改）时间参数”的工作将会循环上升。
在时间分析中，除了流量图是十分有效的工具外，还有“生产时间簿记”方法。它既可以协助计划工作，又可以协助分析工作。每个工作中心可以设立一个负荷帐户。加到这个工作中心上的任务是负荷，单位是时间。这个工作中心的可用能力，单位也是时间。输入输出平衡可以简单理解为这个工作中心上的能力与负荷相等。而它的复式、三式则是这些时间量的差分或者积分。
在这两个步骤中，可以看到它不是一步到位。这同MRPⅡ在理念上有本质的不同。MRPⅡ认为执行层完成计划不存在问题，那么计划方式的调整从理论上说就可以一步到位。而本方法承认时间波动，也就是承认造成时间波动的原因。这些原因很大程度上是企业管理不善造成的。所以调整不能一步到位。从ERP实施中艰苦的数据收集整理也可以看出端倪。
2、处理不确定性
处理不确定性，是利用负荷帐户。没有完成的任务（偏差），继续存放在帐户中，同时保存了优先顺序。它起到了任务负荷的仓贮作用，像库存一样起到了缓冲的作用。这样它可以十分灵活的处理插单、调换加工顺序等意外情况，而MRPⅡ、JIT在这样的问题上不能很好的处理。同样，它在一定程度上既可以给人工调度留下位置，也可以限制人工调度的范围。
它与MRPⅡ不同处在于，给生产运作提供了缓冲回旋的余地。而MRPⅡ的确定性思维和时间段之间没有间隙，不适应柔性化的要求。
此外还有一项基本工作，就是生产-供应链的分析、设计、执行、监督的工作。同时，随着生产改进的深入，生产-供应链也需要做适应性调整

这里讨论的是及时交货率与提高库存周转率的关系, 与MRPII改善有啥关系?

不能说及时交货率高, 你的定单多, 故营业额高, 因此可提高库存周转率. 这是个错误认识, 及时交货率不是获得定单的唯一因素. 有的企业, 因定单太多了, 产能不足, 及时交货率低, 但库存周转率非常高, 因为工厂里没有原料和成品的库存.


关于上面"库存越大，并不能保证你的及时交货率就越高－ 特别是考虑原材料库存对生产的及时供应情况。往往我们看到的情形是，库存越高，生产线DOWN线的情况就越多，对客户的及时交货率就越难保证，所谓“该来的不来，不该来的都来了”."的说法从根本上就不对, 干过物料计划的都知道, 库存多好办事, 不可能库存多, 生产停线的. 故库存越高，生产线不DOWN线. 如DOWN线一般是两个原因:1. 客户乱改需求, 供货不及时, 2.原料品质问题. 只有个别情况的计划失误, 造成停线.

“该来的不来，不该来的都来了”.的说法是ERP供应商为了卖产品而说的一个谎言. 丰田没有用ERP同样搞得很好, 关键是管理.

注意时间
生产运作中，基本要素是“数量和时间”。库存可以看作时间，它可以是中间库存，成品库存，也可能表现成为其他形式。
交货率与提高库存周转率都可以用时间来衡量。由此检讨问题及其原因。这些工作包括改善，都需要理论和方法，而ERP是目前流行的工具，他包括了理论、模式、方法、工具。但他有原理性缺陷，所以需要改进。
你提到的“1. 客户乱改需求, 供货不及时, 2.品质问题. 个别情况的计划失误造成停线. ”这些是常见的情况。关键是需要在管理上，能够灵活应对。也就是所谓的柔性。而ERP采用了确定性思维，限制了柔性。

你前面提到的设备停机，不完全是管理造成的。另外，还有出废品。
有时可以看成是意外。
但是，设备维护保养确实是管理问题，比如采取预防性管理措施，等

大家应回到提高及时交货率与提高库存周转率关系的论点上. 我已说了, 二者没什么太直接的关系.

1. 如要提高及时交货率, 需分析问题的原因, 如果是品质, 设备的问题, 与提高库存周转率没有任何关系.

2. 按上面文章的理论, 提高库存周转率的最佳方法是让销售多接单, 把销售额大幅度提高, 提高分子的数量, 提高库存周转率的指标应该是销售的, 与物料员没关系.

3. 上面文章的中提到的" 你就必须不断地优化你的库存结构（成品、半成品、原材料等的有机组成），不断地开发供应商与生产的潜力，从而做到及时交货的前提下，降低库存。" 太虚. 如何优化库存结构? 有没有一个标准, 有没有一个工具, 有没有理论依据?
如何开发开发供应商与生产的潜力去保证及时交货? 从品质还是物流等方面的角度? 如供应商因提高库存来保证及时交货, 是否会增加采购成本和库存控制的初衷.

我们从生产周期谈“提高及时交货率与提高库存周转率关系”。

生产周期还可以进一步分为：生产周期（操作时间，间隔时间）、生产周期波动（最早完工时间，最晚完工时间）。
生产周期及其波动决定了库存（成品，在制品）水平；生产周期波动影响着交货准期率。

生产周期受“任务量和设备利用率”影响。
如果希望没有任务的排队等待，则任设备利用率可能低，而生产周期短，并且波动小；如果希望设备利用率高，则投放的任务量加大，在制品库存多，生产周期长。这分寸把握的好坏同管理水平有关系。

由于生产周期及其波动是受到“任务量和设备利用率”影响，因此，提高及时交货率与提高库存周转率有关系。

1，品质, 设备的问题直接影响了生产周期。
2，能不能多接订单，从生产角度看，在于将本企业打造的能力在市场上让度出去。改进管理，是提高企业能力的重要渠道。不过我不明白“提高库存周转率的指标应该是销售的, 与物料员没关系”这句话的意思。
3，我只是对“提高及时交货率与提高库存周转率”，谈一些个人的看法。

根据上面文章的理论, 库存周转率=当期销售额/当期库存, 因此销售人员多接单, 销售额必增加, 如果销售额增加的幅度大于库存增加的幅度, 仍可以提高库存周转率, 如单纯看库存周转率的指标, 可以掩盖物料计划员的错误或抹杀其功劳(销售额减少的幅度大于库存减少的幅度). 所以讨论"提高及时交货率与提高库存周转率关系"没有太大意义, 纯粹玩概念, 因为最终得出销售可以提高库存周转率的结论, 对企业的日常运营没有帮助. 如果讨论生产周期与提高库存周转率关系或与提高及时交货率关系倒还是有点意义.

在按需生产的情况下，交货履约率同库存周转率不应当有矛盾。
关键是做到：
1)把握需求的准确性、稳定性和可行性
2)产品交付提前期能够满足客户需求
3)产品结构的灵活性和可配置性能够适应客户的个性化需求
4)企业各核心业务之间能够实现信息实时共享，有快速反应的应变能力
5)零缺陷管理、多面手、预防性维护等管理措施要跟上
6)其他等等
销售人员乱接单，同企业对销售人员的考核和激励机制有关。必须同时考核销售人员在交付履约率方面对业绩。销售人员在向客户承诺之前，必须落实承诺的可信度，承诺了就要实现，这涉及企业信誉的大问题，应当是销售人员的责任。
MRP/ERP的理念都是要做到需求与供应平衡，这是微观经济学的主要课题，不能忘记。

陈启申的发言具有一定的操作性, 把握需求的准确性、稳定性和可行性很重要, 如果销售人员乱接单, 一会儿东, 一会儿西, 满嘴跑火车, 计划累得吐血也降不了库存, 作者说的"优化你的库存结构（成品、半成品、原材料等的有机组成），不断地开发供应商与生产的潜力"根本没有用, 如果销售说A产品要在七月底卖100件, 当原材料在七月中全部进厂以后, 销售说A产品出货推迟或取消, 库存能不高吗? 这与"优化你的库存结构（成品、半成品、原材料等的有机组成），不断地开发供应商与生产的潜力"有啥关系?

库存多实际少怎么办？请指教。

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协办单位：国家职业技能鉴定项目管理专业委员会
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网络支持：国家企业网、中国企管网、中华企管培训网、中国管理咨询网、中国培训认证网、中华品牌管理网、博锐管理在线、亚太管理网、二十一世纪管理培训网、湖北项目管理网、项目管理时代网、中国机电数据网、企业网景、希赛网、畅享网
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项目管理频道 http://www.channelpm.com
周老师电话：010-82254864/14 13161962713 传真：010-82254814
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“首届中国项目管理体系建设精英大会” 会后培训
《项目绩效考核与管理实务》
2007年9月10-11日

喜欢玩概念，到底在那种情况下降低库存的办法，一个都没有讲！

程先生您好，借您的博客和人气以发布下面的信息..谢谢。
第八届清华大学运营/生产总监班招生已开始..
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完成学业可获得清华大学和美国培训认证协会（AACTP）的双证
入学申请电话：赵小姐 010-82601548-840 134-6651-5062

但愿对别人有用!

请问程先生可以谈谈有关于库存管理绩效指标吗？比较全面一些的！
谢谢！

感谢光临！我认为最关键的指标就是3个：
OTD-及时出货（给客户）
ITO-库存周转率
E & O－呆滞物料比例

看了以上不同观点的碰撞，有些启发，对于周转率的概念有深入了一步。希望不同观点的碰撞再次进行，让我等看客也了解一下考虑问题的不同角度。

库存不能混为一谈,在做具体库存周转的时候,要把库存分成:原材料库存,在制品和成品库存.
是否做成品库存取决于工厂的提前期,如果确实需要做成品库存,应该考虑的是提高生产系统的柔性以及生产系统的提前期以降低成品库存.
因此对于在制品的控制起了决定性的作用,在制品占总共库存金额不会太多,不过起到牵一发动全身的作用.