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程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

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理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)
多谢程老师的分享,但是云盘无法下载,请问哪里可以继续下载呢--otherall
<div style="background:#F3F3F3;border:1px solid #ccc;width:95%;margin-left:6px;margin-bottom:5px;padding:5px;font-size:12px;color:#000"><div class="tL">以下是引用zhang紫娟在2015-06-18 17:05的发言:</div><div class="tL" style="padding-top:10px;">程老师发文一直文笔很犀利啊,力透纸背。</div></div>谢谢捧场。--程晓华(VIP)
程老师发文一直文笔很犀利啊,力透纸背。--zhang紫娟
很有道理,学习了。--lucyken

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《决战库存》 - 连载第 3 章 - 制造业CXO供应链管理小说

 程晓华著   johnchengbj@126.com  微信 cmocheng

第三章:供应链管理为什么存在?

成铭狠狠地瞪了他一眼,说道,是我安排你工作呢还是你来安排我的工作?

Lawrence就不吱声了。

这个事情就这样了,下一个问题就是关于如何提高库存周转率的问题,成铭接着说

 

这个问题比较大,但我想考考大家,我们供应链管理为什么存在?谁先说?

我先说吧,老板,Lawrence第一个举手。

我认为,供应链管理意义重大,甚至可以决定公司的生死。

具体点,成铭打断Lawrence说。

供应链管理存在的意义就是以最小的资源投入,为公司创造最大的价值,Lawrence 说。

屁话!这谁不知道啊?你能再具体点吗?成铭问到。

再具体点?Lawrence又开始挠头了。

谁补充一下?成铭用眼睛扫了一圈儿,看到不少人都低着头,就指着Edison说,你来讲讲?

老板,我就是个干活儿的,我哪懂这么大的问题啊?Edison嘿嘿笑道。

你会干活儿?伟大的领袖和导师毛主席不是说过吗?没有理论指导的实践是盲目的、愚蠢的实践,你连这个道理都不懂啊?成铭半玩笑地说。

嘿嘿,看来我们还需要加强理论学习,Edison有点尴尬。

我说说吧,老板,仓库经理老李站起来说,我来咱们伟康公司管仓库之前,一直是搞财务的,我大学也是学会计专业的,只不过是个大专,没学好,但是我认为啊,供应链管理其实就是个库存控制问题,如何以最低的原材料、成品、半成品库存,想方设法满足客户不断变化的需求,这是个关键。

成铭点点头,说,很好,老李你继续说。

库存低了,我们财务每月的应付款就会减少,现金流,至少每月应付款就减少了很多;客户的需求被尽可能地满足了,客户就会高兴,我们的应收款就会及时的多,应收减应付,现金流就充足了。

老李顿了一下说,我刚才讲了我是搞财务出身的,我是有切身体会的,俗话说,一分钱难倒英雄汉,这话体现在企业的现金流上,是再恰当不过的。你们不少看新闻了吗?我上一个东家的董事长刚刚跑路了,原因就是什么呢?挺不过去了!眼睁睁地看着有大把的客户,大把的订单,就是做不出来啊,没钱买原材料了,欠着供应商一屁股债,就像老板您在书里面讲的,该来的不来,不该来的都来了,一边是仓库爆仓,一边是产线当机,采购员天天求爷爷告奶奶地追料,有时候董事长还亲自上阵,但最终还是不行了。那个老板最终在跑路之前说了一句话,我们企业不是饿死的,是撑死的。

Lily说,老李,不好意思,我打断一下,我在进咱们公司做供应基管理之前,我也做过会计工作,你说的你上一家公司既然有那么多订单,那它应该很赚钱才对啊?怎么会倒闭呢?

老李瞅了一眼Lily说,要不怎么说是死会计,活财务呢?你传统的会计是把库存记为资产,你看着账面上你的资产在一天天地增长,但问题是,你赚的钱都在库存里面了!那个企业是做手机代工的,年产值也有十来个亿,你就算它毛利10%,应该还达不到,一年下来,所谓的净利润也就是几千万,那还是账面上的,真实情况呢?它的库存有两个多亿,年库存周转率不到4次,还有在手、在途的大量的呆、滞库存,你说它怎么会挣钱?

负责电子物料采购的经理Bruce说,是这样的,我们去年一年不也是有好几家原材料供应商倒闭吗?电子元器件行业,看起来毛利挺高的,其实也不挣钱,关键问题就是库存太高。原先咱们有一家做屏的企业,去年不是被收购了吗?年产值也是十来个亿,但库存加起来就有四五个亿,它利润再高,也高不过库存的成本啊!据统计,一般电子行业的年库存持有成本是30~50%,我们就按照最低的30%给它算,它一年下来,光库存持有成本就是1.2 ~ 1.5亿人民币,这些钱看不见摸不着就没了!它一年它才能挣多少钱呢?

年库存持有成本有这么高啊?负责进出口的经理Gavin问道。

是啊,甚至是更高!负责库存计划的刘平说,你想想,咱们做平板的,还有做手机的,甚至是包括那些做笔记本电脑的,这些基本上都属于快速电子消费品了,产品生命周期越来越短,长的也就是年了半载的,短的也就是几个月,刚上市3000块钱的东西,一个月之后就是2500,过半年可能就没人要了,光库存贬值这一块就占了多大的成本?成品贬值,元器件也跟着贬,甚至是直接报废,你电子元器件报废还要给人家垃圾处理费呢,呵呵。

你们说的那还都是在有单的情况下,经济形势好还可以,老李接着说道,如果经济形势不好呢?就说现在吧,经济不是很景气,为什么中央都在提去产能、去库存啊?前几天不是网上报了吗?X公司去年二季度巨亏7.14亿美金,其中光智能手机库存清除费用就高达3.24亿美金!那个CEO都快要干不下去了。你经济形势好的情况下,不缺订单,利润可能也不错,你库存高点,可能还会马马虎虎地活着,但经济稍有风吹草动,你的单一少,你的问题马上就来了!库存问题就暴露出来了,你好不容易收回家几千万的应收款,砸在库存上,可能连个影儿都见不到。更严重的是,你买了几千万的库存,做不出几千万的产品来啊?对不对?因为你的库存是不配套的,你要生产一千万的产品,你可能需要投入两千万、甚至更多的钱用在库存上,更何况,你好不容易做出来的一千万产品,是不是客户需要的东西啊?你能不能卖的出去啊?

看来老李看仓库是屈了大才了!成铭开玩笑说道。

嘿嘿,老板,我也就是说说,但我越琢磨,越是觉得这库存控制的确是个大学问。以前没太注意,就是上一家公司给我的印象太他妈的深了!一个看似红红火火的公司,年产值十几个亿,说倒闭就倒闭了!听说我们那老板原先光在大陆就有3个老婆,结果他跑路的时候,一个都没跟着去!可惜了!

老李偏题了,啊?成铭笑嘻嘻地说。

嘿嘿,不好意思老板,不过就单从这一点上看,我那老板也是吃亏吃在库存上了,呵呵,好,我不说了。

老李终于闭嘴了。

成铭说,Simon(负责组装计划的经理)啊,你在玩手机啊?

Simon吓得一激灵,赶紧说,不好意思老板,刚才是一个客户给我发微信催货,我给他回了一下。

那要不要我帮着你看一下你这个手机到底怎么样啊?好使吗?咦,还是iPhone 大S啊!成铭说着就伸过手来要拿Simon的手机。

Simon赶紧把手机装到兜里,双手做拜佛状,老板老板,可怜可怜我吧,这是我女朋友刚给我买的,您要是再给我泡了茶叶水,我女朋友还不得整死我啊?!

嗯,看你小子态度还不错,以后不允许有第二次了。

关于库存这个问题啊,成铭接着说, 自古以来就有很多企业吃过大亏,你们知道有个四川H公司吧?

知道啊,大家几乎是异口同声。

你们都知道些啥?Lucy(负责机械、塑胶件的采购经理)啊,你怎么一声也不吱啊?对了,还有你,小兵,成铭看着坐在自己左侧的王小兵部长说,你俩平常不是挺能讲的吗?有时候还在我面前讲些我听不懂的广东话,怎么现在不说话了?普通话说不好,说广东话也可以嘛!

王小兵笑了笑还是没有吱声,Lucy说,老板,咱们在DG的一家做塑胶的供应商,那老板不也是跑路了?媒体报道说是因为他们家给W公司的产品用了水口料,被罚了一大笔钱就倒闭了,但其实,关于其破产原因,众说纷纭,其中比较一致的说法是,由于手机金属外壳的需求量大增,塑胶壳需求减少,“这些企业不愿意进行技术升级”,“技术跟不上”,还有就是”劳动力成本上升,导致利润微薄”,所以它破产了。 在我看来,这些论调,基本上都是扯淡的!我估计,它也是死在了库存上。

怎么说,成铭问到。

这个我跟Lucy倒是给它算过,王小兵接过话茬说,因为这家供应商是我亲自开发的,后来是Lucy管它们,但我们在至少两年前就提醒过它们董事长,他当时的总库存持有天数就在半年以上,再加上应收款周期大多都在半年左右,我们算是给他条件最好的了,也就是90天的付款期,我一直觉得他的现金流会出问题,结果还真是出问题了。很可惜啊,97年成立的公司,年产值五六个亿,员工几千人,在我们这个圈里也算是很有名的公司了,说倒就倒了。

是啊,从我们供应链管理角度,这是很大的风险啊,成铭说,所以啊,小兵,你跟Edison、Bruce、Lucy,你们需要在这一块上要好好下点功夫,尽快建立相关的风险分析与控制流程,把供应商的情况全部帅选一遍。我看了一下我们现在的供应商绩效管理流程,好像过分地强调什么QCDS(Quality质量, Cost成本, Delivery交付, Service服务) 了,当然这没错,但关键的问题是,现在大家的日子都不好过,所谓现金为王,对于企业来讲,经济形势不好的时候,挣钱不是最重要的,关键的是要健康、活命,也就是要控制库存,有充足的现金流,这样他们才能过冬啊!

是啊,老板,那您觉得我们采购部应该从哪些方面入手呢?王小兵问成铭。

这个嘛,我建议,成铭说,第一,跟Sourcing(寻源采购)商量一下,在新供应商认证的时候,就把供应商的现金周转周期做为审核指标之一,当然这主要是他们要做的事情,但是,他们找完了供应商还不是我们在用?所以,第二,我这个周就跟我们的CEO吴总谈一下,供应商绩效考核以后由我们主导,把供应商的绩效考核指标里面加上一条,那就是他们自己的库存周转率,必要的时候,尤其是对那些还没有上市的比较小的供应商,我们可以派人驻厂审核他们的库存;第三,也就是今天会议我们提到的付款问题,Lily跟Lawrence弄完后,我们抓紧时间督促财务执行,哪怕每家少给点钱,要让他们活下去,现在还来得及,离旺季还有几个月的时间,你们抓紧时间了解情况,该申请出差的出差,该把供应商喊过来的就喊过来谈,要确保在旺季没有任何供应商出现问题。

好的,老板,王小兵接着就有点犹豫了,说,可是 ……

可是什么?成铭问。

老板您可能是刚来您不知道啊,我们执行采购部申请个出差可难了?Edison接话说。

为什么?成铭很不理解。

包括CEO吴总在内,他们都认为我们去供应商那里没有必要,有Sourcing 嘛!Edison嘟囔道。

那是因为你们以前到了供应商那里都是去吃喝玩乐了吧?成铭笑嘻嘻地看着Edison说。

我作证,老板!老李说,我有一次跟着Edison去DG一个供应商那里提一批急料,结果出了质量问题,当天没走的了,晚上供应商还请我们去卡拉OK了,每人还找了陪酒的。我喝饱了就走了,Edison这小子一直在那里玩,也不知道都干啥了。

一屋子人都在笑,成铭说,嗯,估计这小子没干正事!

冤枉啊,老板,Edison有点有气无力了。

刘平说,Edison,别人不知道,我还不知道你啊?然后就对成铭说,老板你不信你看看他的微信,他的个性签名就是“纪念DG扫黄两周年”!

哈哈!狗日的Edison!成铭乐坏了。

一屋子人哄堂大笑,这个时候,小孙敲门进来说,老板,饭送过来了,是不是现在就拿过来吃?

好滴好滴,谢谢小孙,拿过来吧,成铭说,大家一边吃,我一边给你们讲一下我刚才提到的那个四川H公司的故事。

你们年轻人可能不是很清楚,当年的H公司可是号称中国民族企业的一杆旗帜,一直号称自己是产业报国,以民族昌盛为己任,结果呢?

2005年3月19日,一个爆炸性的信息在业界传播开来:曾是民族品牌象征的H,当日公告预计刚刚过去的财政年度亏损37亿元。尽管2004年7月H原掌门人倪先生黯然辞职赵先生接任之时,H将面临大幅度坏帐计提的消息便在业界流传,但“一直赢利”的H一下子为库存计提亏损高达11亿元还是让人格外震惊。H巨亏37亿元!说是一向对计提“吝啬”的H决定:2004年报将计提进行到底。

面对记者关于为何突然在2004年度大幅计提的疑问,H新闻发言人刘海平静地表示,“我们只想为历史画一个句号”,“要为H下一步发展创造一个好的基础 ……云云。

我当时刚从IBM下来做独立咨询顾问不久,就立马写了一篇文章,题目就是《H的历史账能够被“一笔勾销”吗??》,并发表在相关杂志上。

对对,对,老板在您的书里面好像也有收录这篇文章,很多说到。

是的,成铭说,我觉得这是个很经典的案例,一个经典的库存控制失败的案例。我当时就分析到:

APX的应收款解决起来可能比较简单:大不了不要了,以后不要再做这种事情就可以了;而库存的事情呢?是不是也可以说以后不要再搞那么多库存就可以了呢?

答案显然是否定的!在我看来,这笔账显然不是可以“一笔勾销”的。

很明显,谁也不想拥有高库存。如果说当年H“赊销”给APX成品的目的为了“打开国际市场”,那么拥有70亿的库存则绝对不能说是老倪的有意行为!比较客观公正地讲,我认为这应该是H整个公司的供应链管理与库存控制水平的问题,说大了整个H的管理层的企业管理水平问题。库存问题绝对不是你想高,你就高,你想降低你就可以降低的。从这个意义上讲,让老倪一个人承担库存过高的责任是不公平的,他只是犯了“对库存问题重视不够”这个中国的企业家们都在不断重复的一个常见错误。也正因为如此,我们不仅要问,赵总接手H之后,就能把库存问题搞定吗??11亿的坏账、贬值即使一次性计提完了,这个问题就保证不会再出现了?这显然是一种非常幼稚的想法!

因为我们知道,所谓“世界级制造”不外乎两个关键的东西,一个是客户服务水平,另外一个就是库存周转率的高低。在保证客户服务的基础上,如何保证库存周转率达到同行业的先进水平,是一个直接反映制造业整体管理水平的标杆。领导的重视是一方面,能否达到库存周转率运做的高水平又是一方面。这次吃了亏(由于高库存计提坏账11亿),下次(换了人)就敢保证不吃亏??回答显然是否定的!如果说让倪总去解释一下为什么让APEX欠了那么多货款,相信老倪是可以解释清楚的,而如果你问老倪你为什么搞了那么多库存,相信他老人家是解释不清楚的(囤积显像管事件除外) - 库存高了,往往是一个说不清道不明的问题。前面说了,要说解释,也只能说是“重视不够”或者“管理不善”,有道理也没道理 … 我们的企业,做电器的,做通讯的,做电脑的,做汽车的 … 哪个的库存不高?这是“有道理”的一面,没道理的一面呢?为什么国外的同行,人家的库存就没有咱这么高呢?X在收购IBM PC的时候库存供应天数是22.7天, 而DELL是4天左右,这本身说明了什么?仅仅是“领导重视”的问题吗?

说白了,这是一个企业的核心竞争能力问题!而核心竞争能力的提高相信绝对不是一天两天就可以搞定的事情 … 而这个问题既然不是很快可以搞定的,这笔账就一笔勾销不了!H的高额库存还会继续高下去,高额的坏账、贬值的事情还会继续发生,并不会因为换了老大就会发生根本性的改变,这是丝毫都不需要怀疑的 … “给历史画一个句号”说起来太轻松了,做起来真是那么容易吗??企业管理水平的提高,核心竞争能力的增强是仅仅说句话的事情吗?日本人所谓“零库存”就那么容易模仿的吗??

是啊,是啊,老板,这事哪是这么容易?换个老大,那库存控制水平就上去了?这怎么可能?老李说。

那现在H的情况怎么样了?Lily问到。

现在啊,呵呵,刘平说,我按照咱老板教给我的“利用上市公司公开数据分析库存库存周转率之方法”,我做了个对比,大家不妨看看这张图,说着,刘平接上了投影仪,指着图说,这是H公司2007年到2015年9月的数据,从新浪网股票频道下载整理的,曲线是它每个季度底的库存,柱子则是它的季度营业成本。

刘平接着讲到,2005年他们的年产值大约两百亿,库存大约六七十个亿,现在呢?年产值大约五百个亿不到,库存也是水涨船高,超过110个亿。

哇!一片惊呼声。

老板,人家这也叫“与时俱进”啊!存货跟着销售齐步走啊!Edison抹了一把嘴上的油说。

草!一点进步都没有!老李边啃着鸡腿边嘟囔,那库存周转率不还是4次左右?

是的,成铭说,它的库存基本上正好等于它的季度营业成本,大概相当于一个季度,库存周转一次,一年也就是4次,所以啊,我曾经在我的一篇文章《库存形成的“历史原因”》中提到,一个公司的库存周转率水平就等于该公司的管理智商水平(ITO=IQ)。

因为我发现一个几乎共同的现象,很多公司,当他们在提到库存多的时候,往往会说,“当然了,今天的库存之所以这么高,这里面是有很多历史原因的”。

每次听到这种话,我都说,这不是屁话吗?!

如果没有“历史原因”,哪来的库存啊?!你一个新工厂、你买的新房子,在没有“历史”之前,你哪来的库存积压啊?

我的理解就是,其实他们的意思,言外之意不外乎有两种情况:

1. 我们的库存之所以很高,其实都是“有道理的”,都是“可以解释”的。有这种意思的人,往往是企业的董事长或者首席运营官之类的,或者至少是在某个企业干的时间比较久的;

2. 这些库存都是我的前任给我留下的,您看吧,我管之后就不会是这个样子!H就是这种情况。

 第一种意思实际上是在替自己找借口,或者是根本就不懂什么叫库存控制,还没有真正搞清楚库存到底是怎么形成的。

所谓事出有因,这是人人皆知的道理。库存也是如此,不外乎是你的需求与供应链管理(流程、组织、IT、考核等)出了问题,这是唯一的原因,除此之外的所谓原因都是借口。

我还记得前两天刚看到一篇采访某著名电商CEO的文章,当记者问他,您的库存为什么这么高啊?他说,这个问题是暂时的,之所以我们有这么多的库存,是因为我们这几年一直在“扩张”!言外之意,如果我们不发展,我们就不会有库存问题。

这话怎么理解?不发展、不扩张,当然没用库存问题,你的销售额是零,你的库存比零不可能大到哪里去,这没错;但问题是,你业务扩张了,你的库存就一定要跟着“扩张”吗?库存的绝对值随着销售的增大而增大,这是可能的,但你的库存周转率呢?库存绝对值的增长并不可怕,可怕的是你的库存周转率还是停留在小时候的水平上(如同人长大了,智商还停留在儿童的水平上),那你就玩儿完了!

还有一个大哥,也是做服装的,也很“著名”,我也专门研究过他的上市公司数据,基本情况是,他每个季度的销售额正好等于他的季度底库存!假设他的销售物料成本是50%(估计服装行业没这么高),他的年库存周转率只有两次不到!而纵观其历史(数据),他从05年的年销售额10几个亿人民币做到现在的年销售额近百亿,他的库存周转率也从3左右到了现在的2不到。也就是说,他公司的智商水平随着年龄的增长,不升反降!人变得越来越越傻了!类似我们山东人说的傻大个儿那种!不过,他还好,至少他没有说这是“扩张的结果”,他认为是自己的管理团队有问题,他说他们是“三蛋一不”(注:原话是,混蛋、王八蛋、扯淡、不做为),这也算是找出了很大的一部分原因。只是到后来再有记者采访他,他又说,自己的库存问题是“暂时的”,就有点令人费解了 - 也可能是刚换了一批人?我们就不得而知了。

但愿他和他的公司能够吸取教训,慢慢地走好,但不宜太快,否则,还是要摔跟头的。

最有数的要数那个做体育出身的服装老大了,因为他对“去库存信心不足”,这是一种“心里有数儿、这事儿没那么简单”的表现。但据报道,他自去年7月份回归公司之后,已经采取了一系列的措施,包括重新整合渠道与供应链管理等等。看来,他不仅仅是体育玩的好,库存也会搞好的。只是看他公司的历史(数据),库存周转率一直也是徘徊在儿童的水平,大约2左右,估计他的措施尽管会有效,但不会那么快就有起色。

第二种情况就很容易理解了,这种人因为在目前的公司里没有历史,初生牛犊不怕虎,总觉得自己比前任强,等到过一段时间,“历史”形成了,库存高了或者更高了,他肯定还是那句话,“那是有历史原因的”,然后拍拍屁股走人。

俗话说,忘记历史就意味着背叛,这话没错。但问题是,如果你压根儿就没有搞清楚历史是个什么玩意儿呢?你怎么办?!对不对,各位?

好了,说的不少了,也吃饱了,休息15分钟,抽根儿烟,咱们两点准时开始。

王小兵、Lawrence、Edison陪着成铭到一楼抽烟,路上,成铭问Lawrence,上午讨论的都记下来了?

放心吧,老板,都记好了,有种茅塞顿开、浆糊灌顶的感觉,Lawrence恭维说。

草!没文化!那叫醍醐灌顶!Edison说,老板,这小子是故意地在埋汰你。

没事,成铭说,估计Lawrence脑子里就是一团浆糊, 接着问Lawrence,我记得刚来的时候看过你们的简历,忘了,你大学是学啥专业的来?

国际贸易,老板,Lawrence很自豪地说。

哦?怪不得呢?!学这专业跟没读大学有什么两样?说完,成铭把烟一扔,扭头儿就自个儿上楼去了。

  - 免费连载到此结束,等待正式出版 ..... 感谢大家捧场 !

作者程晓华先生,《制造业库存控制技巧》(中国财富出版社)第1、23、4著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,全面库存管理咨询独立顾问;全面库存管理互动平台  www.timvalue.net 


发表于: 2016-08-05 11:49 阅读(1280) 评论(0) 收藏 好文推荐

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