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2007-03-12 09:35 Johnchengbj 阅读(5414)
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1.该公司的物料种类非常繁多,需要技术人员进行优化选型,提高采购利用率,同时及时将呆滞料进行清理和处理,提高资金的周转率.
2.动态库存不准确是信息无法有效利用的重要原因,需要该公司制定相应的奖罚措施,规范操作流程,保证数据的准确性,采用ERP后,仓库信息是透明化的,为采购人员及时及需采购和生产计划及时有效安排,销售服务及时,提高客户满意度都提供了有利条件.信息准确了,共享才有意义.3.考虑部分物料采用零库存管理,比如说部分外加工半成品,可以由加工商按指定材料选购加工,入库再结算,如此,也会降低该公司的库存压力.
初浅意见,请批评指正.
该公司虽然使用了ERP,但从描述看,实际只能说是以前手工作业的电子化而已,业务流程的科学性是ERP成功应用的基础保证，数据的正确性、及时性是ERP的血液，管理观念没有转变，ERP的效能是不太可能有效发挥，只能说是一个记录工具而已。
问题1:我认为不能实现.原因:假设现有库存结构合理齐套性极高(也就是说假设不需再采购物料),并且根据历史销售预测未来3个月销售平均每月1亿合计3亿.经计算:8月底库存金额分别为:原材料2.6半成品2.6成品1.3亿元.如果成品完全可以满足销售即消化1.3,另外1.7亿销售额即使公司1:1的材料成本(不可能),最多可以消耗1.7亿原材料+半成品.共计消耗3亿后仍然剩3.5亿,何况在途的还有1亿以及现有库存结构合理到3各月不需采购任何物料.
问题2:个人认为应从以下几点开始:1.BOM结构完善准确,需要技术\计划及ERP小组协调完成,工作量较大需重点投入;2.核查帐物卡务必做到统一,同时重新制订物料出/入库流程,保证实时更新,力求做到库存动态数据准确率在95%以上;3.统计工单完成率不到50%的原因,作鱼骨图分析并提出改进方案,如:缺料;物料质量问题;生产瓶颈;计划不当等,(参与部门IE生产/计划);4.原材料重点控制,制订控制标准(ABC分类),根据采购提前期及平均需求计算安全库存及补货点,同时计算最高库存设计库位;5.计划协同采购根据月销售预测(由市场及计划协同制定月度计划)制订采购方案,建议A类4次,B类3次,C类2次/月.
补充问题2:6.由计划牵头会同采购\财务,整理并对呆滞库存进行消化,在保证供货的前提下优化库存结构提高库存周转率.7.由总经办牵头全公司各职能部门参与,重新优化现有ERP操作流程,真正做到ERP信息流得到有效利用,真正做到系统为流程服务.
今天第一次看到程先生的博客,感觉非常值得学习,我会经常来学习的,希望大家共同探讨进步!