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程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

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--lt2860722805
hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)

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需求计划管理的一些奇怪现象

程晓华

                                                            2016-8-9

我一直在陆陆续续地通过文章分享我的供应链管理经验,这几年分享的主要是我做全面库存管理(TIM)咨询独立顾问的经验与感受,自从12年10月我离开外企自己干独立顾问,到现在也就是三年多的时间,我审核、辅导了大大小小也有近20家企业,大的有年产值上千亿(人民币)级的,最小的也有几个亿的产值,坦白地讲,我发现了很多奇奇怪怪的现象,我今天要谈的现象是与需求计划有关的问题。

所谓需求计划(Demand Planning),简单点理解,就是对“需求”进行“计划”,所谓的需求,客户订单是需求,客户或销售预测是需求,VMI(供应商管理库存)库存补货也是一种需求。

总结一下我审核过的公司,我看到的与需求计划有关的比较奇怪的现象大概有这么几种:

1. 把销售预测、市场信心收集整理当成了需求计划管理,这种现象在很多企业普遍存在,这个问题我在2015年5月发表的《供应链管理必须澄清的几个概念》里面有讲到,这里不再赘述;

2.  把销售或者客户预测直接当成需求计划,然后直接跑MRP,这个就更普遍了,这是典型的没有需求计划管理,因为基本的道理摆在那里,客户或销售预测原则上是无约束的(Unconstrained),它不需要考虑你的产能及物料供应问题,而最终的需求计划或者MPS(主生产计划)则必须是可执行的约束计划(Constrained Plan),而且相关的生产与库存策略必须考虑到其中,所以有公司叫S & OP(销售运作计划)叫S,I & OP(销售、库存与运作计划) ;

3. 从无约束到约束,中间需要一个“前看看(预测),后看看(历史数据)”,然后是“中间做判断”的过程,结果很多人把这个“中间判断”认为是“Second Guess 二次猜测”,这又是一种非常奇怪的现象。

在S & OP流程中,一个非常重要的环节就是所谓的“Demand Review需求评审”,而根据笔者个人的经验,需求评审的一个关键环节又是所谓的“Assumption背后假设”的处理、乃至量化,譬如你销售说未来每周的销售是5,000,那你总得告诉我背后的假设是什么吧?促销?促销占这个5,000的比例有多大?

在CPFR(协同计划、预测、补货)里面有个类似的要求,那就是对所谓“Discrepancy矛盾、不符合之处 ”进行处理,直到供需双方达成所谓的Consensus (妥协、一直),最终形成P(计划)。

这些都是从“需求”到“计划”的中间分析、判断的过程,也是最终做管理决定(Management Decision)的过程,这怎么会是所谓的“二次猜测”呢?

2013年8月,也就是我刚开始做独立顾问不到一年,我就发表了《不管需求,你还做什么供应链管理?》的文章,也是为了澄清类似的奇怪现象;近两年接触了更多的客户,我逐渐从理论上弄清楚了了这些企业的问题所在:

第一:混淆了销售预测与需求管理的基本概念 - 销售预测是销售的事情,需求管理是供应链的事情;

第二:混淆了约束与非约束的概念 - 譬如说销售预测本身应该是天马行空的无约束计划,很多企业的销售人员非得自作聪明地去考虑产能约束不可,他的理由是,我能卖这么多货,但我知道你供不上;

第三:把 S & OP流程看得太大、太神圣,结果导致这个流程只能是被神一样地供着,没人敢动 - 其实这本来是一个普通的不能再普通的流程,只是被有些人有意或者无意地扩大了 - 我经常说过的一句话:供应链管理是没有什么高科技的东西的,你只要把它一点一点地串起来;

第四:与人有关,或者说与企业的供应链管理的当家老大有直接关系,这个情况就比从流程角度看要复杂的多了,这属于供应链管理的“管理”部分,不是“技术”问题。

总之,计划是供应链管理的核心问题,而需求计划又是计划之王,企业如果不能尽快地清除这种乱象,供应链管理的混乱局面就会长期存在。       

 作者程晓华先生,《制造业库存控制技巧》(中国财富出版社)第1、2、3、4版著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,全面库存管理TIM)咨询独立顾问;全面库存管理互动平台 www.timvalue.net 

 

发表于: 2016-08-10 12:53 阅读(530) 评论(0) 收藏 好文推荐

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