《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之三
改革正式进行之前，几个老板们都问我，是否可以趁机搞掉一部分人？我说，那是不可以的。为什么？老板们问。我说，那你们告诉我应该搞掉谁啊？他们说，当然是那些performance不好的人啦！我问，难道他们进入Selex就是想做 low performer 吗？他们为什么performance 不好啊？！这是否与我们的management system有关系啊？ 他们说也有道理。那我说，能否这样，open 的head count我一个也不要了，目前现有的人，我一个不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirect labor)减少20-30%，你们看如何？他们说好啊！
部门内部正式的沟通搞了5次，每次大约三四十人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；在公司的管理会议上也跟相关部门的同事做过介绍，在大家的似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，改革正式拉开了序幕。
沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们留一个坑儿的，一个萝卜一个坑儿，甚至一个坑儿两个萝卜都行，只要你支持我改革，只要你好好干。我也不管你过去干的怎么样，好也好，不好也好，很大程度上那都与体系有关系。我现在要做的就是改造这个体系，建立一个新的体系，以尽可能地发挥所有人的水平。
首先是指定各大部门的头头。
因为我是初来乍到，谁都不熟悉，也好也不好。好的地方是我可以无所顾忌，不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！
很快，指定了采购部经理，那小子是西北人，但初次见面给人的感觉像是南方人，个头不高，脑子还行，不到两个周就把采购部的组织结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓 commodity based procurement, 目的是跟sourcing 在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。
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2011-02-27 10:27 程晓华 阅读(1522)
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