>>>>>> 严重声明：本故事纯属虚构，请勿对号入座！！！<<<<<<
以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们 …
年后开工的一两个月内基本属于淡季，也没有多少事情，但很快就到了3月底了，按照Selex的传统，这是上一个财年结束，所以关于产值啊、库存啊、呆滞啊，财务这个时候就会经常找上门来，跟你review。
还好，我来佛山3个半月，整个产值跟目标的差距越来越小，2月底尽管是春节期间，但历史上第一次实际产值超过目标，3月份非常接近，目标是US$30M，实际出货US$29.8M，也算不错了，因为有实际PO、包括VMI的有效销售售只有US$22M，也就是说我们当月over
build 有七八个M$。
产值算是达到了，
但仓库也爆仓了！很多电子料都没有地方放，只好放在那些没有温湿度控制的地方，处境极其令人担心。还好春节期间，广东的温湿度还算可以，但这个时候，那个物流总监、新加坡人、我前任的前任，也就是SL却不干了！
他过来找过我多次，John，我要拒收你的来货！我的仓库已经爆仓了！
我说我正在想办法，自己控制MPS loading，但这个你知道，我们老板Sam以及那帮PM们会非常不高兴的，除非没有物料短缺，否则，他们抓住把柄就会整死我的；同时我们开始每个周看那个
MRP actions message，按照物料尺寸大小而不是按照价值在排优先级，能够push out我们一定会push out，尽管我们老板要求“只能pull in ”；另外，我们列了一个清单，正在GPC的帮助下，把那些与其他事业部公用的供应商拿出来，先跟他们搞定VMI或者JIT模式，目前我们只有百分之二三十的比例，目标争取在本季度内达到50％左右。所有这些措施的效果将在一个月后慢慢显示出来，你看能否再坚持一下？
SL也算通情达理，毕竟自己做过物料总监，再不懂也明白个大概。他说，我知道你也难啊，MPS loading的权力不在你这里，老板也不给你争取。哎，他也是被缺料给吓怕了，你既然有这些措施，好啊，我支持你！只是，谁也不知道你能够在这里干多长时间呢，呵呵我的朋友，多保重！
过了几天，我才明白SL的“多保重”是什么意思。
Sam竟然从全球找了一帮搞lean的人到佛山来“帮助”我降低库存！！
我写邮件问Sam，你为什么要这么做？库存高了，也不全是我的错啊，再个说了，您当初不是明确告诉我不要管什么库存、呆滞问题吗？到现在仓库爆仓了，您把事情都推到我身上？再说我已经在采取措施了，估计一两个月内就可以见效果了，不明白您为什么把那帮搞lean的瘟神给请过来捣乱啊？
Sam说 , John，你不是说过，做物料总监的职责就是要平衡需求与供应的矛盾吗？我怎么看到的结果却是爆仓啊？
我当时气得差点说不出话来！如果他当时在我跟前的话，我甚至都能杀了他！
这TMD叫什么人呢？！
我很郁闷地在外面抽烟。
一个马来西亚的搞品质的哥们儿老远就跟我打招呼，嘿John，看起来你很郁闷啊？怎么一个人在孤独地抽烟啊？
我说是啊，我TMD地碰到鬼了！
他说怎么回事啊，是不是仓库爆仓的事情啊？
我说你怎么知道的？
他说你老板说的啊，他从美国发邮件给了很多人，说是由于你对库存控制不力，导致仓库爆仓，从而带来很大的质量风险，所以他决定请全球 lean team的人过来“帮助”你。
TMD！我明白了！
他说你还不知道吧？你老板是哪地方人？那个地方的人，我们就说是B国吧，在我们马来西亚有局谚语：当你同时碰到一条毒蛇，还有一个B国人，你先杀掉谁？你知道答案是什么吗？
先干掉B国人！我毫不犹豫地回答说。
对喽！那哥们儿接着解释说，宁肯被毒蛇要死，也要先干掉B国人！道理很简单，如果你先杀了毒蛇，你一定会死在B国人手中，但如果你先杀了B国人，毒蛇却不一定能够杀死你。
过了几天，果然来了三个搞lean的兄弟，都是B国人，严格讲是B国籍的马来西亚人，一黑天就绝对找不到的那一种。
他们一来我办公室就大喊大叫，John，我们是来lean你的库存的！
我说好啊，欢迎啊。
他们其中一个领头的叫Kavi说，John，我们需要你的配合。
我说怎么配合啊？
Kavi说我需要你马上成立一个flying tiger
team（飞虎队），然后由你亲自带队，跟我们一起搞lean你的库存，要专职做两个周，我们希望两个周之内把你的库存降低一半！而且每天都要看到效果！
两个周降低一半库存？？我非常好奇地问他们。
是的，halve the bad（把坏的东西去掉一半）!
Kavi态度坚定。
我说那怎么可能呢？
John， do you know what does impossible mean ? 你知道impossible
(不可能)是什么意思吗？Kavi说着拿起一只白板笔在我的白板上写到impossible = i am possible，“不可能”就是“我是可能的”。John，everything is possible la ! 任何事情都是可能的啦！Don’t ask
questions la, just do it la, John! 不要再问问题啦，做啦！－ 马来西亚英语总是啦来啦去的，而且总是也啦不完。
我说OK, OK，听你们的，至少你们发明了很多词汇。
Kavi接着说，从明天开始，每天早晨8点，全体飞虎队成员开会，布置当天任务，下午四点开会检查当天成绩，你需要亲自做presentation， 用大白纸就可以了。
我说早晨8点我们的班车还没到公司呢，而且到了公司我们也要吃早餐啊，我们正常的上班时间是8点半啊！
那就让班车改时间嘛！Kavi很不在乎地讲。
我最佩服的就是他们这种lean的精神！不行就改嘛！
我说那你帮我去改呗？这班车可不是我的专车啊！
那就8点半开会吧！Kavi马上改了回来。
第二天一早，会还没有开，我就跟那个Kavi干了一架！
我开会从来是不迟到的，但那天恰好接到我老板Sam从美国打过来的电话，而且是在8点28分，我已经到了会议室门口的时候，我一看手机是国外的号码，估计是他的，所以我就接了，但我告诉Sam我马上要开会，lean的会议，他说没关系，然后就罗里罗嗦地给我讲了一通废话，让我一定要端正态度，这不是针对我个人的，恰好相反，他认为呢我做得还不错，转到这里几个月，最起码每个月的产值是基本都达到了，这是佛山工厂历史上从来没有的，当然了，这也是他的
buffer strategy 起了作用等等，所以呢，希望我全力支持lean team，并且跟他们多学点东西，怎么样去控制库存。
我说Sam其实我非常清楚怎样控制库存，您只是没有给我足够的授权罢了！连TMD的push out 、cancellation您都要管，我还怎么干？？更不要提MPS loading 了！
他说John，我这也是保护你啊，你想想，MPS就那么好load？load多了是excess
even obsolete （多余、呆滞库存），load 少了是shortage（物料短缺） 啊？那个MPS有什么好玩的啊？
我说老板你错了，很清楚您老没有玩过supply chain － 我说的“玩过”可不是那种自己玩了一两年，然后就自己认为“懂”了的人。真正玩过供应链、物料管理的人的都知道，供应链管理不就是“多”了，拿就是“少”了，问题是我们要求的目标却是既不能太多，也不能太少，或者最好是“正好”，而“正好”几乎是不可能达到的目标，那就像数学上的极限，只能无限趋近。而要达到这个目的，供应链管理中的计划手段就成为一个关键，其他的都是执行。而计划则是分为需求计划、主生产计划（也就是MPS），生产计划、物料计划、库存计划等等。在所有这些计划中，需求计划主要是分析客户的预测、订单以及产品生命周期，它与主生产计划（包括产能规划等等）一起，最终的输出就是一个MPS，而这个MPS一旦进入MRP系统，就决定了整个需求与供应链所有链条上的合作伙伴的命运。所以，从这个意义上讲，需求计划与主生产计划才是真正的计划，是计划中的计划，是计划之王！只有这个计划才是真正的plan,
plan ahead， 而其他的计划则或者是scheduling（安排）， 如生产计划，或者仅仅是个
projection（预计）。要玩好供应链，关键就是要玩好PLM（产品生命周期管理）与MPS，而这些恰恰是我本人的特长，尽管我什么都做过，但我个人的特长、爱好则是玩需求计划。您想想，我在EMS行业，我都敢玩这个东西，我一年两个B$，二十亿美金的生意，而且从来没有出过大事，这是我原先老板对我的评价，我们现在做所谓的ODM生意，那不是更容易玩吗？！ 我不明白老板您担心什么？
我是担心你搞不定啊，John， 你想想我都搞不定，
Sam叹了口气说。
发表于：
2011-07-27 17:10 阅读(1583)
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