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程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

Mail/MSN: johnchengbj@live.cn

 

crack

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程晓华制造业库存控制技术研究室

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最新评论

--lt2860722805
hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)

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>>>>>> 严重声明:本故事纯属虚构,请勿对号入座!!!<<<<<<

      以此献给那些,像我一样,每日战战兢兢,如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们

年后开工的一两个月内基本属于淡季,也没有多少事情,但很快就到了3月底了,按照Selex的传统,这是上一个财年结束,所以关于产值啊、库存啊、呆滞啊,财务这个时候就会经常找上门来,跟你review

还好,我来佛山3个半月,整个产值跟目标的差距越来越小,2月底尽管是春节期间,但历史上第一次实际产值超过目标,3月份非常接近,目标是US$30M,实际出货US$29.8M,也算不错了,因为有实际PO、包括VMI的有效销售售只有US$22M,也就是说我们当月over build 有七八个M$

产值算是达到了, 但仓库也爆仓了!很多电子料都没有地方放,只好放在那些没有温湿度控制的地方,处境极其令人担心。还好春节期间,广东的温湿度还算可以,但这个时候,那个物流总监、新加坡人、我前任的前任,也就是SL却不干了!

他过来找过我多次,John,我要拒收你的来货!我的仓库已经爆仓了!

我说我正在想办法,自己控制MPS loading,但这个你知道,我们老板Sam以及那帮PM们会非常不高兴的,除非没有物料短缺,否则,他们抓住把柄就会整死我的;同时我们开始每个周看那个 MRP actions message,按照物料尺寸大小而不是按照价值在排优先级,能够push out我们一定会push out,尽管我们老板要求只能pull in ”;另外,我们列了一个清单,正在GPC的帮助下,把那些与其他事业部公用的供应商拿出来,先跟他们搞定VMI或者JIT模式,目前我们只有百分之二三十的比例,目标争取在本季度内达到50%左右。所有这些措施的效果将在一个月后慢慢显示出来,你看能否再坚持一下?

SL也算通情达理,毕竟自己做过物料总监,再不懂也明白个大概。他说,我知道你也难啊,MPS loading的权力不在你这里,老板也不给你争取。哎,他也是被缺料给吓怕了,你既然有这些措施,好啊,我支持你!只是,谁也不知道你能够在这里干多长时间呢,呵呵我的朋友,多保重!

过了几天,我才明白SL多保重是什么意思。

Sam竟然从全球找了一帮搞lean的人到佛山来帮助我降低库存!!

我写邮件问Sam,你为什么要这么做?库存高了,也不全是我的错啊,再个说了,您当初不是明确告诉我不要管什么库存、呆滞问题吗?到现在仓库爆仓了,您把事情都推到我身上?再说我已经在采取措施了,估计一两个月内就可以见效果了,不明白您为什么把那帮搞lean的瘟神给请过来捣乱啊?

Sam , John,你不是说过,做物料总监的职责就是要平衡需求与供应的矛盾吗?我怎么看到的结果却是爆仓啊?

我当时气得差点说不出话来!如果他当时在我跟前的话,我甚至都能杀了他!

TMD叫什么人呢?!

我很郁闷地在外面抽烟。

一个马来西亚的搞品质的哥们儿老远就跟我打招呼,嘿John,看起来你很郁闷啊?怎么一个人在孤独地抽烟啊?

我说是啊,我TMD地碰到鬼了!

他说怎么回事啊,是不是仓库爆仓的事情啊?

我说你怎么知道的?

他说你老板说的啊,他从美国发邮件给了很多人,说是由于你对库存控制不力,导致仓库爆仓,从而带来很大的质量风险,所以他决定请全球 lean team的人过来帮助你。

TMD!我明白了!

他说你还不知道吧?你老板是哪地方人?那个地方的人,我们就说是B国吧,在我们马来西亚有局谚语:当你同时碰到一条毒蛇,还有一个B国人,你先杀掉谁?你知道答案是什么吗?

先干掉B国人!我毫不犹豫地回答说。

对喽!那哥们儿接着解释说,宁肯被毒蛇要死,也要先干掉B国人!道理很简单,如果你先杀了毒蛇,你一定会死在B国人手中,但如果你先杀了B国人,毒蛇却不一定能够杀死你。

过了几天,果然来了三个搞lean的兄弟,都是B国人,严格讲是B国籍的马来西亚人,一黑天就绝对找不到的那一种。

他们一来我办公室就大喊大叫,John,我们是来lean你的库存的!

我说好啊,欢迎啊。

他们其中一个领头的叫Kavi说,John,我们需要你的配合。

我说怎么配合啊?

Kavi说我需要你马上成立一个flying tiger  team(飞虎队),然后由你亲自带队,跟我们一起搞lean你的库存,要专职做两个周,我们希望两个周之内把你的库存降低一半!而且每天都要看到效果!

两个周降低一半库存??我非常好奇地问他们。

是的,halve the bad(把坏的东西去掉一半)! Kavi态度坚定。

我说那怎么可能呢?

John do you know what does impossible mean ? 你知道impossible (不可能)是什么意思吗?Kavi说着拿起一只白板笔在我的白板上写到impossible = i am possible不可能就是我是可能的Johneverything is possible la ! 任何事情都是可能的啦!Don’t  ask questions la, just do it la, John!  不要再问问题啦,做啦!- 马来西亚英语总是啦来啦去的,而且总是也啦不完。

我说OK, OK,听你们的,至少你们发明了很多词汇。

Kavi接着说,从明天开始,每天早晨8点,全体飞虎队成员开会,布置当天任务,下午四点开会检查当天成绩,你需要亲自做presentation, 用大白纸就可以了。

我说早晨8点我们的班车还没到公司呢,而且到了公司我们也要吃早餐啊,我们正常的上班时间是8点半啊!

那就让班车改时间嘛!Kavi很不在乎地讲。

我最佩服的就是他们这种lean的精神!不行就改嘛!

我说那你帮我去改呗?这班车可不是我的专车啊!

那就8点半开会吧!Kavi马上改了回来。

第二天一早,会还没有开,我就跟那个Kavi干了一架!

我开会从来是不迟到的,但那天恰好接到我老板Sam从美国打过来的电话,而且是在828分,我已经到了会议室门口的时候,我一看手机是国外的号码,估计是他的,所以我就接了,但我告诉Sam我马上要开会,lean的会议,他说没关系,然后就罗里罗嗦地给我讲了一通废话,让我一定要端正态度,这不是针对我个人的,恰好相反,他认为呢我做得还不错,转到这里几个月,最起码每个月的产值是基本都达到了,这是佛山工厂历史上从来没有的,当然了,这也是他的 buffer strategy 起了作用等等,所以呢,希望我全力支持lean team,并且跟他们多学点东西,怎么样去控制库存。

我说Sam其实我非常清楚怎样控制库存,您只是没有给我足够的授权罢了!连TMDpush out cancellation您都要管,我还怎么干??更不要提MPS loading 了!

他说John,我这也是保护你啊,你想想,MPS就那么好loadload多了是excess even obsolete (多余、呆滞库存),load 少了是shortage(物料短缺) 啊?那个MPS有什么好玩的啊?

我说老板你错了,很清楚您老没有玩过supply chain - 我说的玩过可不是那种自己玩了一两年,然后就自己认为了的人。真正玩过供应链、物料管理的人的都知道,供应链管理不就是了,拿就是了,问题是我们要求的目标却是既不能太多,也不能太少,或者最好是正好,而正好几乎是不可能达到的目标,那就像数学上的极限,只能无限趋近。而要达到这个目的,供应链管理中的计划手段就成为一个关键,其他的都是执行。而计划则是分为需求计划、主生产计划(也就是MPS),生产计划、物料计划、库存计划等等。在所有这些计划中,需求计划主要是分析客户的预测、订单以及产品生命周期,它与主生产计划(包括产能规划等等)一起,最终的输出就是一个MPS,而这个MPS一旦进入MRP系统,就决定了整个需求与供应链所有链条上的合作伙伴的命运。所以,从这个意义上讲,需求计划与主生产计划才是真正的计划,是计划中的计划,是计划之王!只有这个计划才是真正的plan, plan ahead, 而其他的计划则或者是scheduling(安排), 如生产计划,或者仅仅是个 projection(预计)。要玩好供应链,关键就是要玩好PLM(产品生命周期管理)与MPS,而这些恰恰是我本人的特长,尽管我什么都做过,但我个人的特长、爱好则是玩需求计划。您想想,我在EMS行业,我都敢玩这个东西,我一年两个B$,二十亿美金的生意,而且从来没有出过大事,这是我原先老板对我的评价,我们现在做所谓的ODM生意,那不是更容易玩吗?! 我不明白老板您担心什么?

我是担心你搞不定啊,John, 你想想我都搞不定, Sam叹了口气说。

发表于: 2011-07-27 17:10 阅读(1354) 评论(1) 收藏 好文推荐

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# re: 供应链管理职场小说《CMO-首席物料官》作者:程晓华 -连载之三十五
2011-07-28 16:43 | 饼干 | 1楼
haha.Sam最后的叹气很有意思。你搞不定,但可以放权让别人去搞啊!为什么自己还要施加权力影响弄得能搞定的人也被迫搞不定呢?

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