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         程晓华(John Cheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,1995年开始接触MRP,曾在大宇重工业、顿汉布什、IBM、伟创力(Flextronics)等企业担任生产计划员、物料计划主管、高级物料经理、供应链总监、全球物料总监等职务,个人专著:《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》等,邮件johnchengbj@126.com,TIM咨询公众号:ITOOTD

 

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这个俱乐部就是程老师比较活跃(~~)--hunk_sun
此版增加了实战练习,增强对文中理论的理解。
--hunk_sun
[mo.嗯嗯]--likun0416
--likun0416
支持--ldt2008
确实,库存管理是制造企业的重中之重--yongyu888
我就是搞信息化项目的实施工程师,也就是所谓的搞IT的。我不是你文中所太述的这种人。--Jasmine3
1--hking1
程老师有趣,像是面对面交流--刚柔流
基础数据尚做不准.--喜鹊
hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899

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程晓华

2023-8-26

看着文章的题目,很多人可能觉得有点怪:啥叫集体搞懂这本书?

是的,是集体搞懂。

为什么要这么说呢?

库存控制不是哪个人、哪个部门的事情,它是一种集体行为,因为它是从接单到出货(Order to Delivery),中间包括MRP以及生产管理、供应商管理、物流管理的各个关键环节。它上到老板、客户、客户的客户,下到生产、供应商、供应商的供应商,它不仅仅是个公司内部的集体行为,它还包括外部的合作伙伴。所以,说库存控制是个集体行为一点都不过,它实际上已经演变为一种“群体行为”。

那我们应该如何去引导、控制群体行为呢?

实践告诉我们,统一思想和认识是关键,通俗地讲就是,心往一处想,劲儿往一处使。而要达到这个目的,集体读书是一条捷径。

我在我的文章、书里以及在很多场合,我不断地提到一个故事:2004年我刚开始设计并公开培训《制造业库存控制技术与策略》这门课的时候,很多人认为我是讲“仓库管理”的。

即使在2007年,我正式出版了《制造业库存控制技巧》一书,还是有很多人认为“库存控制是仓库的事情”,他们还是认为是“屁股决定脑袋”,但我这本书旗帜鲜明地告诉大家,库存控制与仓库管理没有什么太大的关系,仓库只是库存其中的一个载体而已。

2012年之后,我自己开始干独立顾问,接触的企业越来越多了,我发现很多企业对库存的认识已经逐渐过渡了“成品库存是销售的事情,原材料库存是采购的问题”。尽管这种认识还是停留在极其肤浅的层面上,出了事儿还是认为是胳膊腿的问题,但它毕竟撇清了库存与仓库的关系,这让那些仓库管理者很是松了一口气。

随着时间的推移,我们的企业管理水平也在进步,供应链计划的重要性逐渐浮出水面,各行各业的很多公司成立了相对独立的计划部,这是一个很大的进步 企业终于有点头脑了。但大多数公司的计划还是停留在“供应计划”的层面,说白了还是一种被动的计划管理。他们认为,库存爆仓、成品发不出货去的主要原因是“销售预测不准确”。他们的理想就是去寻找传说中的“绝招儿”,企图一招制敌,一劳永逸。很明显,他们其实还是不知道自己是干嘛的,不明白自己的价值何在。

一些供应链管理比较先进的企业则是已经认识到:

-        库存与交付其实是一个问题;

-        需求管理不仅仅是销售与市场的事情,它其实更是供应链管理的事情;

-        库存有呆滞,出货有问题,那一定是从接单到出货的端到端的流程出了问题;

-        解决库存与出货问题的唯一出路(“绝招儿”)就是把端到端的流程玩到极致。

《制造业库存控制技巧》说是“技巧”,其实主要谈的就是从接单到出货端到端的流程及其控制点。以流程(Processes)为核心,以关键角色及组织架构(People)为保障,配以例会(Meetings),其绩效(Performance, KPI)则是自然而然的事情。

那具体应该怎么集体搞懂这本书呢?

我把这些年那些长期咨询客户的一些优秀做法大致归纳如下:

第一:全员读书,培养共同语言。

CEOVPCFOCIOCOOCMO、总监,再到普通的计划员、采购员、物流工程师、ERP支持等,大家都要读。其目的是培养共同语言,系统化地普及常识。

这个过程需要点时间,做得好也得一两年的时间。

第二:考试或读后感

针对书中的内容组织考试。这也是没有办法的办法,其实就是逼着大家去看书。我个人认为考试还不如让大家去写个读后感啥的有用。

第三:轮流分享。

一个TIM咨询客户的做法是,每天中午饭后一小时,找一个人,就某一章节进行讲解,排列组合,轮换进行,每人必讲,不断重复。

他们是利用休息时间,但我建议大家可以利用上班时间 一天8小时,真正地干活儿也就是一两个小时,其他的时间都是在开会、扯淡,倒不如拿来读读书。

第四:筛选内部讲师,组织内部培训

要想真正地学会,那就必须得把别人教会,尤其是得把CXO们给教会。这通常是个巨大的挑战。但如果你教不会这些CXO们,你的工作就难以开展,库存与交付问题就永远是个问题。

第五:TIM实战感悟

为了检验TIM项目实施效果,特别是检验那些CXO、总监们的参与度,组织大家写TIM实战感悟。这种形式的最大好处是:如果你光读书而不经常参加TIM项目检讨的话,你写出来的东西就明显是“读后感”性质,没有真情实意;如果你仅仅是参与了TIM项目而没有系统地读书,你写出的东西尽管很实在,但高度肯定是不够的,也是不系统的。所谓学而不用则废,用而不学则滞,学用结合,二者缺一不可。

在这个问题上,我一个ODM客户做得非常好。他们组织过大范围的TIM考试,又大面积组织主管们写TIM实战感悟,并进行公开评比。

第六:安内之后开始攘外

自己屋子打扫的差不多了就可以开始考虑帮帮客户和供应商了。最简单的做法是买些书送给他们,然后慢慢地通过自己的内部讲师给他们上上课,洗洗脑,有可能的情况下帮他们做个全面库存管理审核之类的增值活动。

TIM项目进展一年左右之后,我通常会根据情况在客户那里开始导入“TIM交叉互审”项目,目的就是进一步培养甲方的TIM骨干,帮他们打造一个持续的学习型组织。而这些骨干是完全可以用来对外部合作伙伴进行审核的,这非常有助于整个供应链群体的语言打通,易于形成共识。

那所在公司没有机会做TIM项目的读者怎么办呢?

可以自己组织读书,分享,培训,甚至是审核 参照我书里的每一章节,形成自己的知识点并实践之。具体来讲:

1.     组织讨论每一章开头处的“本章基本观点和底层逻辑”,从根儿上去理解和把握各章知识点;

2.     集体讨论、完成每章结尾处的“实战练习”并达成共识;

3.     经领导批准,找一条产品线或销售区域,练练手,看看效果如何。

作者程晓华(John Cheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,《制造业库存控制技巧(第1/2/3/4版,经典版(第五版、啄木鸟版)已于20238月上市,当当网、京东、新华书店等皆有销售)》、《首席物料官》、《决战库存(大陆及港台版)》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析》著作者,邮箱:johnchengbj@126.com   TIM订阅号:ITOOTD

 

发表于: 2023-08-26 10:22 阅读(21) 评论(0) 收藏 好文推荐

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