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程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

Mail/MSN: johnchengbj@live.cn

 

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hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)

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程晓华

2019-7-22

近期在追剧《上将洪学智》,昨晚看到21集:洪将军被中央军委任命(1951519日)兼任志愿军后方勤务司令部司令员,电视上说这是“开创性地建立了集中统一的后勤指挥体系,形成合成军队后勤的组织架构”。

在接下来1951年到1952年的10个月左右的时间里,洪将军指挥我军后勤部队,用骡子、马、人力等与以美国为首的联合国军的飞机、舰艇、大炮展开了激烈的“绞杀与反绞杀战”,并最终取得胜利,为我军建立了一条“炸不烂、打不垮的钢铁运输线”,最终连美军都不得不承认,“尽管‘联合国军’的空军和海军尽了一切力量,企图阻断共军的供应,但共军仍然以令人难以置信的完全毅力,把物资送到了前线,创造了惊人的奇迹(摘自:抗美援朝反绞杀战始末,世界军事,作者周明)”

事实证明,成立集中统一的后勤指挥体系是一个非常英明的决策,很大程度上在当时是直接决定了志愿军的命运。

那么,当时是出于什么考虑要这么做的呢?

根据本电视剧及王树增先生的战争小说《 朝鲜战争》,我们知道:

成立志愿军自己的后勤司令部是由志愿军总司令彭德怀大将军提议的,然后由志愿军副司令洪学智在北京向周恩来总理汇报后,中央军委批准的。

当时成立的理由是:

1.     入朝志愿军已经达到70多万人,当时的东北军区后勤部显然已经不能胜任;

2.     朝鲜战争中彭总及同志们认识到,现代化战争是立体战争,其中后勤作用巨大,欧美国家都实行大后勤战略,美军是13个后勤供应1个兵,而志愿军是则1个后勤供应35个兵;

3.     战争不仅在前方 打, 而且也在后方 打,而后方(勤务)战争的规模,不仅 决定了 我们前方进行 战争的规模,而且也决定了前方 战争的成败。而我军当时的情况是,后勤供应在各个兵站、作战部队之间相互联系不上,没有自己独立的通信系统,后勤成为制约战争胜利的一大瓶颈 ……

 所以,王树增先生在书中评论到:“ 在当时的历史 条件下, 刚刚从国内战争中走出来的中国军队的将领,能够如此深刻地理 解现代战争的某些特点,实在是件了不起的事”。

68年过去了,虽经历次改革,中国人民解放军总后勤部一直是处于军队管理层的核心地位,2016年军改之后,更是直接更名为中国***中央军事委员会后勤保障部。

 从战争中学习战争是毛主席的伟大思想之一,至今,这个思想仍然是光芒无限。

而反观我们的企业呢?

我们国家是从1978年开始真正地改革开放的。

而据说呢,MRPMaterials Planning Requirement,物料需求计划)最早是起源于20世纪60年代的美国,然后是1985年,美国人迈克尔.波特写了一本书,其中提到了“价值链(Value Chain)”的概念,在这个概念的基础上,有 人在90年代提出“供应链”的概念,几乎是与此同时,ERP的概念由美国Gartner 提出,并将其说成是一种供应链的管理思想。

那也就是说,我们的企业在上世纪七八十年**始与外企竞争的时候,MRP也就是在美国刚产生不长时间,而供应链、ERP的概念呢?他们也应该是刚知道没有多久,我们的企业跟他们几乎是在一个起跑线上的。

然而,事实告诉我们,好像只有华为,只有任正非先生,在1998年的时候就跟IBM开始了ISCIPD(集成供应链管理、集成研发)项目,而且,这些项目从开始到现在,应该是从来就没有停过,一直在被持续优化中。

今天,中美又是一(贸易)战,华为在任先生的带领下,愈战愈勇,愈挫愈奋,华为的供应链也始终是“炸不烂、打不垮”,与当年朝鲜战场上发生的故事又是何其相似?!

除了华为,还有哪个企业能做到这个样子?

68年前,我军就建立了“集中统一的后勤指挥体系”,68年后的今天,我们的很多企业还是停留在“以生产为中心”、“销售是老大”的思维模式上,至今没有“集成”、“端到端”的供应链管理思想,更不要说建立什么集成供应链管理体系了。

所以,到现在,我们在大多数企业看到的现象就是,供应链管理是个可有可无的部门,有的是挂在销售下面,有的是归生产制造管,还有些公司把个采购、物流之类的部门改个名字,也堂而皇之地叫供应链管理部,很不像话的。

至于什么是所谓的集成供应链管理,大家可以百度我2013年发表的文章《“集成供应链管理”的简单理解》,这里就不再赘述,我在这里只是还想借《流程思维》(作者:Philp Kirby)这本书里面的一句话来表达一下我的观点:管理者对学习的抗拒是一切改善无效的根源。

作者程晓华(John Cheng ),全面库存管理(TIM))咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理(预计20201月上市)》著作者,邮箱 johnchengbj@126.com

 

发表于: 2019-07-23 12:49 阅读(6) 评论(0) 收藏 好文推荐

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