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程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

Mail/MSN: johnchengbj@live.cn

 

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hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)

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程晓华

2018-7-15

每次在不同的客户那里进入TIM(全面库存管理)第二阶段(P,流程、组织、KPI及例会设计阶段)的时候,总会有人问我,程老师,您为啥只是帮我们设计了一些关键角色的职责,如计划员、采购员的,那我们这些供应链管理经理、部长、总监的职责是啥呢?

我说,我先问你个问题,你认为你自己是个“经理”吗?

他们往往会很委屈地看着我说,当然是了,程老师,我们手下还管着很多经理、甚至是高级经理呢!

我说好吧,尽管我不是搞HR咨询的,但我感觉,你们中的大部分人是对不起“经理”这个头衔的。

为啥呀,他们往往会变得更加吃惊的样子。

因为他们大多数人其实都是些戴着经理、部长帽子的“羊”或者“驴”。

糊涂了!他们摆摆手说。

我说,啥叫经理啊?经理的英文是manager,是“man + ager”,翻译过来就是“男人+年长者”,有人干脆直译为“老男人”。

           那么,老男人是干嘛的呢?

据说,在早期的英美帝国主义时期,老男人大多数都是放羊的,或者是赶驴的,时间长了,演化到近代,“老男人”一词就成了“经理”的意思了。

那所以,经理的职责到底是啥呢?

就是放羊的,赶驴的嘛!

羊是要亲自吃草的,是驴就要拉磨、拉车的,这是没有办法的事情,但放羊赶驴的人呢,则是吃羊的人,坐驴车的人。

如果你见到哪个放羊人在亲自吃草,那他一定是有毛病,但你可能会见到有人帮着驴在拉磨,那是因为他自己把自己当成驴来使了。

所以,经理都是不干活儿的。

那具体来讲,我们到底应该怎么放羊、赶驴呢?我们手下那可都是些活生生的人啊!

我说,其实啊,远在09年的时候,我就发表了一篇文章叫3P管理,讲的就是所谓的经理的职责,也就是咱们TIM第二阶段所设计的3P+1M

不管你是供应链管理经理,还是生产、品质经理,甚至是研发、销售经理,你首先要管好第一个PP1rocess,流程。

你是供应链管理所有流程的总负责人,你必须要保证每一个流程都能够落地,你要去督促、检讨每个流程的责任人,确保他们能够理解流程,培训流程,宣传流程,把流程实施下去。

然后你没事就要跟各个流程责任人(Process Owner)一起琢磨这些流程,研究它们的输入、输出以及中间过程是否有需要修改、优化的地方,日复一日,年复一年,不断地进行流程设计、再设计。

流程顺了,人(第2PP2eople)也就好管了。

基于流程制定职责,然后坚定不移地推下去!当然了,在推行具体职责的过程中不可避免地会遇到很多障碍,有来自老板的,有来自周围的同事的,还有手下的阻力,这都是正常的,但关键的问题是,你做为经理,你必须要能够做到“人挡杀人,佛挡杀佛”,否则,你将一事无成,道理嘛,很简单,本来在大家眼里,经理就是无所事事的,你不去得罪人(包括老板),还有谁去呢?

有了P1+P2P3则是顺理成章的事情了 – P3erformance,绩效,我们通常称之为KPI

管好KPI也是个学问,为啥呢?KPI来自于流程、职责,它们本来是用于监控流程及职责有效性的,但在实践中却往往成了奖惩组织及个体的指标了。

对于这个问题,一方面我们不得不承认现实,另一方面,我们作为经理,一定要保持清醒的头脑,要时刻记住KPI的目的是啥,必要的时候(KPI不好看、员工犯了错误等)要自己背锅,而不能让手下人背,道理嘛,也是很简单,因为你平常没事干,这也算是没事找事干了嘛。

最后就是要抓住一些例会不放,也就是我们所说的MMeeting

所谓的例会,就是在固定的时间、固定的地点、固定的人物、固定的报告,有事没事,大家见个面聊聊。

我不懂别的专业,但我知道,供应链管理很奇怪的地方就在这里,你开了例会,可能就没事了,你不开这个会,就肯定会出事!而等到出了事儿再开会,那基本上就是扯皮、扯淡了。

3P+1M的管理、设计、优化、落实其实都是些“最不被意识到的创新”(摘自《六西格玛管理法》,作者Peter S. Pande等,机械工业出版社),但这却是所有经理的核心职责。

注:3P管理-管人、管事、管业绩-People, Process, Performance》,程晓华,2009-10-10 发表于e-works

作者程晓华(John Cheng ),全面库存管理(TIM))咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》著作者,邮箱 johnchengbj@126.com  

发表于: 2018-07-16 09:06 阅读(48) 评论(0) 收藏 好文推荐

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