程晓华
2018-7-15
每次在不同的客户那里进入TIM（全面库存管理）第二阶段（P，流程、组织、KPI及例会设计阶段）的时候，总会有人问我，程老师，您为啥只是帮我们设计了一些关键角色的职责，如计划员、采购员的，那我们这些供应链管理经理、部长、总监的职责是啥呢？
我说，我先问你个问题，你认为你自己是个“经理”吗？
他们往往会很委屈地看着我说，当然是了，程老师，我们手下还管着很多经理、甚至是高级经理呢！
我说好吧，尽管我不是搞HR咨询的，但我感觉，你们中的大部分人是对不起“经理”这个头衔的。
为啥呀，他们往往会变得更加吃惊的样子。
因为他们大多数人其实都是些戴着经理、部长帽子的“羊”或者“驴”。
糊涂了！他们摆摆手说。
我说，啥叫经理啊？经理的英文是manager，是“man + ager”，翻译过来就是“男人+年长者”，有人干脆直译为“老男人”。
那么，老男人是干嘛的呢？
据说，在早期的英美帝国主义时期，老男人大多数都是放羊的，或者是赶驴的，时间长了，演化到近代，“老男人”一词就成了“经理”的意思了。
那所以，经理的职责到底是啥呢？
就是放羊的，赶驴的嘛！
羊是要亲自吃草的，是驴就要拉磨、拉车的，这是没有办法的事情，但放羊赶驴的人呢，则是吃羊的人，坐驴车的人。
如果你见到哪个放羊人在亲自吃草，那他一定是有毛病，但你可能会见到有人帮着驴在拉磨，那是因为他自己把自己当成驴来使了。
所以，经理都是不干活儿的。
那具体来讲，我们到底应该怎么放羊、赶驴呢？我们手下那可都是些活生生的人啊！
我说，其实啊，远在09年的时候，我就发表了一篇文章叫3P管理，讲的就是所谓的经理的职责，也就是咱们TIM第二阶段所设计的3P+1M。
不管你是供应链管理经理，还是生产、品质经理，甚至是研发、销售经理，你首先要管好第一个P，P1rocess，流程。
你是供应链管理所有流程的总负责人，你必须要保证每一个流程都能够落地，你要去督促、检讨每个流程的责任人，确保他们能够理解流程，培训流程，宣传流程，把流程实施下去。
然后你没事就要跟各个流程责任人（Process Owner）一起琢磨这些流程，研究它们的输入、输出以及中间过程是否有需要修改、优化的地方，日复一日，年复一年，不断地进行流程设计、再设计。
流程顺了，人（第2个P，P2eople）也就好管了。
基于流程制定职责，然后坚定不移地推下去！当然了，在推行具体职责的过程中不可避免地会遇到很多障碍，有来自老板的，有来自周围的同事的，还有手下的阻力，这都是正常的，但关键的问题是，你做为经理，你必须要能够做到“人挡杀人，佛挡杀佛”，否则，你将一事无成，道理嘛，很简单，本来在大家眼里，经理就是无所事事的，你不去得罪人（包括老板），还有谁去呢？
有了P1+P2，P3则是顺理成章的事情了 –
P3erformance，绩效，我们通常称之为KPI。
管好KPI也是个学问，为啥呢？KPI来自于流程、职责，它们本来是用于监控流程及职责有效性的，但在实践中却往往成了奖惩组织及个体的指标了。
对于这个问题，一方面我们不得不承认现实，另一方面，我们作为经理，一定要保持清醒的头脑，要时刻记住KPI的目的是啥，必要的时候（KPI不好看、员工犯了错误等）要自己背锅，而不能让手下人背，道理嘛，也是很简单，因为你平常没事干，这也算是没事找事干了嘛。
最后就是要抓住一些例会不放，也就是我们所说的M，Meeting。
所谓的例会，就是在固定的时间、固定的地点、固定的人物、固定的报告，有事没事，大家见个面聊聊。
我不懂别的专业，但我知道，供应链管理很奇怪的地方就在这里，你开了例会，可能就没事了，你不开这个会，就肯定会出事！而等到出了事儿再开会，那基本上就是扯皮、扯淡了。
3P+1M的管理、设计、优化、落实其实都是些“最不被意识到的创新”（摘自《六西格玛管理法》，作者Peter S. Pande等，机械工业出版社），但这却是所有经理的核心职责。
注：《 3P管理－管人、管事、管业绩－People,
Process, Performance》，程晓华，2009－10－10 发表于e-works
作者程晓华（John Cheng ），全面库存管理（TIM））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》著作者，邮箱
johnchengbj@126.com
发表于：
2018-07-16 09:06 阅读(205)
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