近年来，不少大型制造企业将信息中心转制为独立的IT公司。其出发点大致包括：
1.更好地解决IT人员的激励问题；
2.能够在企业信息化系统大建设时期之后，通过对企业内外做一些信息化项目，留住IT人员；
3.通过自己的IT公司实施信息系统，降低实施成本；
4.能够将企业在自身信息化建设积累的信息化建设的经验和系统通过对外输出，创造一定的经济价值；
5.集团企业中，往往是下属的龙头企业信息化建设做得比较好。将该企业的信息化部门组建IT公司，可以更好地为集团的其它企业提供有偿的IT服务，改变以往只是尽义务的局面；
6.通过组建IT公司，可以享受一定的税收优惠。
7.少数企业试图通过该进入IT行业，形成企业新的增长点。
这些出发点无意是好的。但是制造企业信息中心转制的IT公司，一般存在以下的局限性：
1.IT系统实施和服务有很深的行业烙印，不太容易真正突破到其他行业，而与母公司同行的其他企业由于竞争关系，由不太可能选择这类IT公司的服务。很多这类公司绝大多数收入还是来自母公司；
2.市场推广能力较为薄弱，服务能力的地域性特点比较明显；
3.所开发的软件或者基于某个平台软件二次开发的软件，实用性较强。但从软件工程的角度来看，水平相对较低，开放性和可扩展能力差；
4.做对外的项目，可能造成对母公司本身的信息化服务需求响应不及时，不到位。甚至一些IT公司是优先响应外部的，赚钱的项目。对于母公司的IT服务需求，反而响应很慢；
5.很多这类IT公司往往会成为其母公司应用的软件的代理商或者合作伙伴。由于考核的核心指标是该公司的盈利，所谓“屁股决定脑袋”，因此对于母公司的服务，就不再是完全站在甲方的立场思考问题，而是要推销自己合作伙伴的产品。这样，反而可能造成母公司信息化建设和运维成本的提升和信息化应用效果的下降。
6.有些大型企业规定所有的IT采购必须经过这家IT公司，这就从客观上培养了一个垄断的IT服务商，造成“雁过拔毛”。一些CIO实际上成了某个IT厂商的代言人，到处为IT厂商“站台”，发展客户。
从我国制造业的实践来看，有些大型企业组建了IT公司之后，真正脱离了母体，发展壮大，例如宝信软件、明基逐鹿等；有些公司通过该整合其它业务而脱胎换骨，例如一汽启明（启明信息技术有限公司，目前主导产业之一是汽车电子）；有些IT公司专注于特定行业，实现了稳步的发展，例如并捷、东浦、联友。但更多的这类IT公司规模有限，没有太大起色；也有些这类IT公司最终解散，骨干人员回归母体。当然，回归母体并不一定是坏事，如果能够通过组建IT公司的实践，留住一批骨干，并且吸引了一批IT精英加盟，那么对于母公司还是有一定收获的。但如果组建IT公司，反而造成企业大部分IT精英流失，就得不偿失了。
总体来说，我认为大型企业在决策将信息化部门转制为IT公司，应该注意以下原则：
1. 决策组建IT公司必须慎重，如果企业自身的信息化还不够成熟，还有大量核心系统有待建设，就没有必要组建这样的IT公司，毕竟制造企业的核心竞争力并非IT；
2. 如果决策要组建IT公司，千万不要让这个IT公司既作甲方，又做乙方。企业应当将企业信息化部门中熟悉业务需求，有丰富信息化实施与应用实践经验的骨干留在甲方，逐渐向管理信息部，乃至业务流程管理与IT相结合的部门发展。同时，将具体做IT系统实施与运维的骨干放到IT公司。换句话说，将业务专家和IT通家留在企业，将IT专家放到IT公司；
3. 不要试图将这类IT公司作为制造企业的盈利增长点，而应当把这类IT公司的核心定位放在为企业本身做好服务。这样的目标更为务实可行；
4. 组建IT公司，可以考虑赋予一些实际的企业新兴业务，例如推进电子商务、OTO应用、移动应用、物联网应用等。或者从事一些嵌入式软件设计，能够承担一定的IT外包等。这样，发展壮大的可能性更大。例如，武钢自动化公司与IBM合资组建了IT公司，专门做主机系统的IT外包和系统开发。
5. IT公司要制定长期的发展战略，综合分析发展壮大的可能性，建立差异化的定位。
6. 这里强调的是大型制造企业，建议营业额不到50亿的制造企业暂时不要考虑组建IT公司的问题。
发表于：
2014-07-30 22:26 阅读(9816)
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