程晓华
2021-5-9
大多数企业都喜欢设指标（Key
Performance Indicator, KPI，关键绩效指标），而且设的很随意；指标（Key Process
Indicator, KPI，关键流程指标）的初心本来是为了检验一个企业的流程体系运行的是否可靠、有效，但结果最终却变成了很多管理者的帮凶，沦落成考核人、奖惩人的大棒。
如果指标的设置是科学合理的，那倒也罢了，实际情况往往却是，越是喜欢用指标考核人的管理者，专业管理水平越是差，设置的指标也越是不合理，最终的考核结果也就可想而知了。
所以，通常我们不建议设置太多的KPI，尤其是当这些KPI最终被用于奖惩目的的时候。
为什么呢？
抛弃管理者的专业水平不讲，客观上，KPI之间本身就很容易打架，它们往往都是沾亲带故的，它们一旦打起来，管理者很容易拉偏架 - 管理学上称这种现象为“信息重叠（Overlapping）”，统计学上称之为“信息之间存在着相关性（Correlation）”。
什么意思呢？
无论是在我的培训课程《制造业库存控制技术与策略》还是在我的专著《制造业库存控制技巧》或《制造业全面库存管理》中，每次提到“供应链管理为什么存在”的时候，我都会用到下面这张图：
这又是什么意思呢？
引用《制造业全面库存管理》里面的一句话：全面库存管理管理的根本目的是，全面降低供需链呆滞库存(Excess & Obsolete, E & O)，提高及时交货率(On-time
Delivery, OTD)，最终提高库存周转率（Inventory Turn-over, ITO），从而实现提高企业现金流周转速度(Cash to Cash, C2C)，提高股东投资回报率(Return of
Investment, ROI）之目的。
这就是我认为的供应链管理存在的价值，其实是3个所谓的指标：
E&O
OTD
ITO
这三个指标在很多公司都有，尽管在定义、计算公式、数据源等方面存在着乌七八糟的现象，但意思是差不多的，都想减少呆滞库存，提高及时交付率，提高库存周转率；有些公司把它们分别设成一级、二级指标，有的则是同级，但设置了不同的考核权重。
其实，从本质上讲，这三个指标保留一个ITO就可以了，因为逻辑上：
ITO = OTD /
E&O
大家可以这么去想：
如果你的E&O控制的好，你的OTD就不会差了；反之，如果OTD做得好，E&O应该也不会太差，尽管这里有牺牲库存的嫌疑，但是，实践证明，靠牺牲库存去保证及时出货是不现实的，就如饮鸩止渴一样，所以，我们认为，OTD，E&O这两个指标之间存在着信息重叠，如下图所示：
如果我们的OTD做得好，意味着销售的物料成本是有保障的，同时，我们降低了E&O，我们的整体库存也应该是比较合理的，那么，这个时候，我们的ITO就必然是比较理想的！
所以，我们认为ITO与OTD、E&O存在着极大的信息重叠，而这个重叠又意味着什么呢？
我想，这背后肯定是一个优秀的供应链管理体系在起作用，如下图所示：
关于指标之间信息重叠问题，我在我的新书《全面库存管理数学分析（待出版）》第5章有比较详细的分析，用到的具体方法就是多元统计学的“主成分分析法（PCA）”。
但无论如何，通过以上分析，大家可以看出，我们很容易落进“指标之间信息重叠的陷阱”，所以，我们应该得到的启示就是
– 不要轻易设指标，更不要轻易将指标用于考核奖惩。
作者程晓华（John
Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》、《首席物料官（网络）》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析（待出版）》著作者，邮箱：johnchengbj@126.com TIM订阅号：ITOOTD
发表于：
2021-05-10 12:28 阅读(317)
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