我曾经在生产制造型企业做过三年的生产计划，工作中会接触到ERP计划、产销协调计划、S&OP这三个概念，也有身边的同事经常询问我它们之间的联系和区别。下面对这三个概念详细说明和阐述一下。
在制造企业用过信息系统的人，一谈到计划，首先想到的就是ERP中的计划功能，其实企业的计划远远不是ERP中的计划模块所支持的业务那么简单，它涉及的业务范围更加广泛。广义上给企业做的计划，我们称之为产销协调计划，是从产品需求预测到主需求计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划的计划全过程。还有一个概念S&OP，即销售与运作计划。按照我的理解，S&OP比产销协调计划范围更广。
通常，企业一般的计划过程是这样的，分为五步：
（1）预测市场需求：
市场行情瞬息万变，预测确实很难做。为了减小偏差，通常会滚动预测多个周期；有些是由总经理拍板，有的是总经理在销售部预测的基础上进行调整，决定市场需要多少产品，这样就形成了计划的源头。
（2）主需求计划
市场预测可以理解为纯需求，如果用于指导企业生产，还要扣减成品库现有库存，扣减已投产未入库的部分，根据滚动需求，计算出未来各个周期需要补充的生产数量。在这个过程中，安全库存和计划排产的逻辑是很重要的，如果不科学，做出的计划就不准确。成品不管是缺货还是积压，都会给企业带来很大的损失。
（3）主生产计划
对需要生产的产品进行安排，将需求分配到各条生产线，同时会面临各种约束：产能约束、工装模具约束、人力约束等，形成最终的生产计划。
（4）物料需求
根据生产计划，产品BOM，编制物料需求计划MRP；BOM数据是否精确对这个过程十分关键，产品设计不断改版，客户需求定制化太多，这个过程就很麻烦。由于涉及到的物料繁多，通常这个过程由ERP系统后台完成。
（5）采购计划
基于物料需求计划，扣除现有原材料库存，扣除已经采购下单还未入库的物料，就是需要新下采购订单的物料。这里也有安全库存和计划排产逻辑问题，设置不好。计划结果就可能出现错误。这里还有分单、配额控制等诸多问题。
计划主要是上述五个步骤，ERP的计划模块目前能够支持的只是后面三个步骤，同时这三个步骤涉及到的物料种类繁多，需要很大的计算量，不是人工能够处理的。而作为计划的源头，第一和第二个步骤完成的质量，是体现一个企业计划水平的关键，但却是ERP无法解决的，需要采取其它方法来完成，很多企业采取其它系统或者直接用手工计算来处理。
产销协调计划流程，包含上述五个完整的步骤，通常企业每个月至少会有一次产销协调会，在会上销售、计划、制造和采购等部门会讨论上述议题。影响企业产销协调计划水平的关键点有：
（1） 计划编制的周期：每次编制多长的周期，滚动几个周期，一般每个周期越短，滚动周期越多越好。
（2） 安全库存设置逻辑：针对品类还是品种设置，安全库存如何计算，是经验值还是有逻辑公式可循。
（3） 计划排产逻辑：这个排产逻辑比较细，也比较灵活。通常排产顺序是按照成品的交期来排产，在满**期的前提下，可以选择以较少换线次数，实现生产效率最高来排产；也可以选择以成品的库存量为最小的原则来排产。
（4） 订单提前期管理：如果要把计划用于考核，订单提前期就会成为博弈的焦点。提前期越长，销售就难受，提前期短，供应链就难受；模糊化的话，各部门容易扯皮，所以最好坐下来商定一个确定的规则。
那么销售与运作计划S&OP与产销协调计划有何差别呢？
在我看来，S&OP的范围更广一些。S&OP不仅包括产品需求与产品供应的计划，而且包括各个部门如何实现这些计划所要开展的具体工作，其内容已经不限于产品、零部件以及半成品的需求与供应，而且更重要的包含了各个部门的工作计划。S&OP主要目的是通过协调各部门的工作计划来实现共同的目标。
举一个例子：产销协调会确定下个季度的销售量比这个季度增长30%。对于销售部来说，这30%的增长需要分配到哪些销售大区以及哪些销售员；对于市场部，要举行哪些促销活动，投入哪些资源，要形成计划；对于生产部，产能何人员是否足够，不够的话，需提前安排好设备和人员的扩产计划；仓库也要考虑，销量增加后，原材料仓和成品仓的库容时候足够，不够如何解决；最终，还要汇总到财务，看财务是否平衡，平衡总的收益和资源的投入，确保总体收益的增长。
这就是S&OP，这里的计划不仅是产品和物料需求，而是相互协调工作的计划。
发表于：
2017-07-11 17:15 阅读(401)
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