交付弹性不是通过牺牲库存来实现的
程晓华
2016-4-10
很多人一提到交付弹性(Delivery
Flexibility)，首先想到的就是让供应商备库存，然后自己再在成品、半成品方面弄点缓冲或者安全库存，以为这样就可以实现所谓的弹**付了。
这是对交付弹性的误解，因为交付弹性不是通过牺牲库存来实现的，至少不完全是，因为现实中我们看到的问题是，库存越高（周转率越差）的企业，其客户服务水平（弹**付）也越差。
所谓交付弹性，又称交付灵活度，简单地理解就是指供应商对客户不断变化（Demand Change）、波动（Demand Fluctuation）的需求能够灵活应对的能力；说大了点，就是如何以供需链核心企业为主，构建集成的敏捷供应链（Agile Supply Chain）管理体系。
但一提到“敏捷供应链”，很多人就会说，这个题目太大，专家学者们搞了太多理论性的东西，大家都觉得很难实现。
我们不去研究那么大的东西，我们专注于交付弹性本身。
交付与库存控制，库存与交付控制，从来都是一个问题，所以交付弹性离不开库存，所以，有人又马上想到了VMI（供应商管理库存），说是通过VMI，这个问题不就解决了吗？
所以我有一个客户的新任供应链总监跟我说，程老师，你搞啥“全面库存管理”？还搞了那么多的流程，做了那么多的数据分析，有啥用？让我们所有的供应商都给我们做VMI不就完事了吗？
我对他说，您对供应链管理其实是通了九窍，还有“一窍不通”。
任何理论、做法都有其一定的适应范围或者叫局限性，VMI也不例外，并不是所有的物料、所有的供应商都能做VMI的。
VMI做不好的结果就是，搞死供应商，搞死你自己，搞死你的客户，整个链条就会崩溃，但现实中确实是有很多企业“被VMI”了，这是他们的“商业模式”问题，我们不去多谈。
我个人的经验总结是，要想提高交付弹性，主要是要先搞好自己的两个能力。
第一个能力是所谓的流程能力（Process
Capability）。
我讲的流程能力不是指生产流程，是指企业供需链管理流程。
我总结了10个供需链管理的关键流程（见本文附录），这是我给制造业客户做全面库存管理审核、优化设计，乃至第三阶段“重复检讨、持续改善”的基础。
在长期的全面库存管理审核实践中，我发现，很多企业，其实不需要刻意地去搞什么“弹**付”，只要他们把这十几个流程的关键控制点抓住了，夯实了，弹**付就基本上不是个事儿，提高交付弹性就是自然而然的事情。
譬如说最简单的“库存数据准确性”，这个在很多企业是做不好的，这与执行循环盘点的流程有关，也与MRB（Materials Review Board）物料评审流程有关（如物料状态悬而未决，不知道可用不可用），也与我总结的第七个流程，生产计划与控制流程有关（如倒冲，MRP Back Flush）。
库存数据不准确，跑出来的MRP结果没人敢信，即使是做VMI/JIT，供应商也不相信你发布的预测，你哪来的弹**付？
保证库存数据的准确性是供应链管理的最起码、最根本的能力要求，这个你都做不到，其他的都是扯淡。
再譬如说我提到的第五个流程，“T
& C – 合作伙伴（客户、供应商）合同与执行”。
在有些客户那里审核，我就发现，他们跟供应商签的T & C（Terms & Conditions 合同、协议条款）不清不楚，尤其是库存呆滞责任方面，你硬性规定供应商必须备多少库存，一方面，你的目的是“弹**付”，另一方面你又没有在合同里面规定你自己必须承担的责任，你怎么可能实现呢？供应商听你的，是因为他怕你，但你要知道，买的永远没有卖的精，你看得过来吗？
再说S & OP流程，你连起码的PLC（Product Life Cycle）分析、管控都没有，你的MPS（Master Production Scheduling，主生产计划）都不知道是怎么来的，“大概、可能”是销售让你怎么弄，你就怎么弄，你完全是个“被动供应链”，你怎么实现给你客户的弹**付？你又如何让你的供应商给你弹**付？
第二个能力就是所谓的组织能力（People/Organizational
Capability），这个主要是体现在我提到的第一个流程审核中，“ORG - 组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP系统安全”。
在审核客户的组织架构过程中，我发现存在着五花八门的问题，其中比较典型的问题就是：
1. 个体职责规定大而空，让人无法适从 – 譬如说有个客户对物料计划员的职责描述中，几乎每一行都提到“确保”、“保证”、“必须” …… 听说这还是国内某著名咨询公司给做的，这简直是可笑！这是要求，不是职责！所以我跟客户开玩笑讲，不管你们信不信，我是信了，如果我是这个物料计划员，我是“确保”不了什么东西的。
2. 责、权、利不一致，一个简单的例子就是，我是库存计划员，但我没有（在ERP系统）看价格、成本的权利；
3. 不同岗位之间的职责、权限没有有机地串起来，各自为战，没有形成供应链。
凡此种种，导致企业的供应链管理做不到“令行禁止”，“闻风而动”，客户需求稍有风吹草动，整个团队立马就乱成一锅粥，什么弹**付啊？能以巨大的加班追料、加点生产为代价，把货发出去就不错了。
这是组织能力问题，但组织能力问题往往是流程能力有问题。
至于专家学者们在“敏捷供应链管理”里面提到的什么在合作伙伴之间建立所谓的“虚拟组织、动态联盟”之类的事情，那简直是天方夜谭，要当世界警察，先把自己家的事情管好。
弹**付是一种理想，零库存只是个境界，弹性不可能无限大，绝对的零库存也是不存在的，但是，你的流程、组织却是可以不断地优化、改善的。
所谓改善无止境，交付弹性也是这样。
附录：全面库存管理审核10个流程
1. ORG - 组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP系统安全
2. S & OP – 需求管理 – PLC、预测处理与MPS决定
3. MRP – 物料计划、CTB、MRP运算与行动结果处理
4. NPI-新产品导入与供应商开发、采购提升管理
5. T & C – 合作伙伴（客户、供应商）合同与执行
6. OTD - 采购与交付 、物料短缺处理
7. OTD - 生产计划与控制
8. ITO、E & O - 产品EOL-生命周期管理与呆滞预防、监控
9. MRB-物料评审
10. RIC-循环盘点
补充说明：所谓的组织能力还牵扯到组织内部的个体能力（Individual’s Capability）问题，如供应链的主管们、计划员、采购员们，他们个人的经验、理论水平等等，但这些不在我审核范围之内，道理很简单，如果一个企业的供需链管理组织、流程能力都有了，剩下的事情，只要肯学、肯干，都好办，这就是怎么样“重复检讨、持续提高”的问题了 – 供应链管理不是什么高科技的东西，难的是怎么样通过流程、组织、IT等，把各个节点、节点上的人和事串起来，形成一个集成的体系。
作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》（中国财富出版社）第1、2、3版著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，全面库存管理咨询独立顾问，专家专栏 www.timvalue.net
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2016-04-10 09:21 阅读(2277)
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