公告


程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

Mail/MSN: johnchengbj@live.cn

 

crack

关于我

<2019年5月>
2829301234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930311
2345678

最近来访

留言簿(0)

文章分类

文章档案

相册

程晓华制造业库存控制技术研究室

个人网站


最新评论

--lt2860722805
hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)

阅读排行榜

评论排行榜

CMO-首席物料官-第三版》-程晓华-连载二十七

第二天一早,我们的例会,看PO actionsMRP 行动计划)的执行情况,这也是第一次在东莞看这东西。手下的几个采购、计划经理都很紧张,说他们从来没有看过这个,天天光追料去了。我说这怎么可以呢?你们是缺料缺怕了吧?!搞供应链管理的人,你怕什么嘛?!大不了就是de-commit (出不去货)或者line down (生产停线)嘛!

他们哄堂大笑!说,老板,那如果像您说的这样的话,公司还要我们这些人干吗?

你们是没有多大用处啊,我说,我只是说大不了de-commit 或者line down,而你们呢? 不仅仅如此吧?给客户的货,出不去,生产线说停就停,而且线停了还不知道,更可恶的是,仓库都已经爆仓了,你们还是在天天加班,拼命地追料,结果怎么样呢?还不是“该来的不来,不改来的都来了”?!

他们说老板啊,您是不知道啊,这计划天天变啊,我们都应付不过来了。这是几个采购经理说的。

为什么计划天天变啊?你知道吗,就是因为你采购买不进料来!这是我的计划经理说的。

还有吗?我问。

 还有就是PM的销售预测乱放,老板昨天你也看到了。其中一个叫Joyce的计划经理讲。

我说,还有呢?

他们说没了,主要就这些原因。

那我说,既然你们都“明白”原因何在,为什么不去解决呢?

他们说,我们一直在解决啊,解决不了啊,老板,就靠您了!

我说,真的需要我来解决吗?

他们说,当然了,您是我们老板嘛!

我说,我怎么听说我已经是你们过去三年里面的第六任老板了?你们平均每6个月换一个老板??

他们笑嘻嘻地说,是啊是啊,老板,您是这儿的第六任老板,而且过去的老板一个比一个在这里干的时间短。数第一个干的时间长,大约1年,其他的也就是三五个月,嘿嘿。那意思很清除,您估计也在这里干不了多长时间!

我说,如果我把你们全部干掉呢?!是不是我就可以在这里突破历史,多干一阵子呢?

他们集体沉默了,类似那种“默哀”的状态  

我接着说,如果计划不是天天变,还要你们在这里干嘛?当然,计划天天变的原因可能有三个,一个就是客户的订单天天在变,这是可能的,但并不意味着我们内部的生产计划甚至采购计划也需要天天变,这里面存在着一个如何整合SOIPsales, operations & inventory planning 销售、运营与库存计划)的问题,昨天我们跟老板Sam吵架基本就是这个意思;第二个原因可能是物料计划本身的问题,如CTBclear to build清楚的知道能做多少,一个物料管理流程、报告)没有做准确,尤其是对于在手、在途库存没有搞清除;最后可能就是因为突发事件,如供应商突然违约,没有及时交货,或者出现品质问题、关务问题等等。

  针对SOIP的问题,我接着说,我想这个事情必须要一步一步地来,现在看来这个在这个问题上,我们的阻力很大,不仅仅有来自于那些PM的阻力,更有来自于我们老板的“无知”而产生的压力。但这个问题我们必须死死地抓住不放,不管阻力又多大,否则我们就会永远处于目前这种被动挨打的状态。这是我做为物料总监的责任,当然我也需要大家的支持,我们需要齐心协力地去排除干扰,跟那些顽固势力,包括我们的老板Sam去做有力、有利、有理的斗争 。还好,MPS loading的权力还是掌握在我们的手中,没有被那些疯狂的PMGAM们所掌握,这很好。供应链管理,“无知”=“没有知识”,如我们的老板Sam,并不是很可怕;无知者“无为”=“不做为”,也没有关系,如我们管生产的总经理Ted,此人听说还是个CPMcertified purchasing manager 认证采购经理),其实啥也不懂,就知道乱喊乱叫,还好,没有几个人听他的,所以难有做为,也不可怕;最可怕的就是“无知者”还“无畏”=“无所畏惧”,这种人破坏力极强,就如同我们全球那些搞lean的人 ,被上面授予很大的权力,什么也不懂,也不尊重别人的专业,就知道猛搞、瞎搞,这是最终要失败的。但是,在没有人真正地跳出来约束他们的行为的时候,这种人会把事情搞得很糟糕,整个公司就会鸡飞狗跳的,乌烟瘴气,如同当年的文化大革命一样。目前我们面对的“无知无畏”的人主要是那些PMGAM,他们的疯狂的破坏行为是显而易见的。因为他们是销售,是客户服务,动不动就喜欢拿客户压我们,也压我们的老板们,所以我们必须想办法打掉他们,即使打不掉,也应该在精神上彻底摧毁他们!至少要让他们明白他们应该干什么,不应该干什么,绝对不可以听之任之下去。教育别人物料管理知识是我们的责任,这是没有办法的事情,因为我们是替公司计划钱、花钱的人,我们是决定公司生死的人,其他任何人都不配,包括我们的老板Sam他们,更不用说那帮愚蠢的PM们了。

大家知道,需求与供应链管理的实质问题其实就是一个库存的控制问题,也就是做什么、什么时间做、做多少的问题,而解决这个问题的关键则很明显又是个“计划”问题。而所有的计划当中,需求计划管理则又是计划中的计划,是计划之王,而需求计划的关键则是PLC,所以,我决定拆分目前的计划部,单独成立一个DP-demand planning 需求计划组,由Joyce负责,直接向我汇报工作,主要职责就是分析产品销售预测、监控客户的订单与历史消耗,并根据产品需求行为曲线,判断产品生命周期,建议MPS loadingDP的工作接口就是PMGAM以及生产计划、物料计划组。

CTB不准确的问题更多的是一个物料部内部管理的问题,可能是人员经验、水平问题也可能是态度问题,我决定由Jane挑头,专门负责MP-物料计划工作,具体来讲就是做好CTB,并及时预警物料短缺。其接口则是采购部、生产部以及内部的DP等。

至于采购部,则是根据不同的commodity分成4块,由现在的4个采购经理分布负责,主要职责则是很清楚的- 执行来自MP的物料计划以及PO actions,并不允许自己对交货做出判断;对于物料计划的合理性问题,可以提出自己的反馈意见,但必须绝对无条件执行,除非反对有效。

我说,各位,今天是第一次开关于PO actions的会议,我也就不难为大家了,自己回去好好看看这个报告,结果是令人触目惊心的,有的需求GAPGAP=要求的交货日期-供应商承诺的交货日期)是几百天!这到底是人为错误还是真的就是这样?请你们回去后逐条逐条地看一下,需要确认的就赶紧确认,需要纠正的就赶紧纠正,下次review, 我可能就没有这么好脾气了。

 组织结构大体决定后,召集所有人开了个staff meeting(员工大会),同时宣布了SBMMPM(物料项目管理,负责成本、PPV、主数据维护等的)的领导人名单,整个东莞物料部就算是重新成立了-按照我的模式。

成立大会开始之前一天,我就Sam打了个电话,我说您是否参加我们的会议?时间是第二天下午两点,在德国厅,他当时在深圳工厂,答应的很好,sure, sure(一定,一定)! 结果到了当天下午155分了,我还没有看到他的人影,打电话给他,他说还在深圳假日酒店呢!我有点上火了,我说那您到底是否能够来参加我们的会议呢?一屋子人在等着您呢!他说sorry, sorry,你们继续吧!

TMD!我最讨厌的就是这种人!当时 sure sure的说地很肯定,事到临头,又TMD sorry sorry的说来不了! 从那以后,我一听到他说 sure sure的,我就满身起鸡皮疙瘩,“不寒而栗”。

周五决定MPS的时候,又跟老板Sam以及那帮混蛋PM干了一架!

争论的焦点还是那个怪胎的销售预测,800K, 500K, 500K …那个。我还是坚持不能这么放,因为这不但不利于解决物料短缺问题,反而只能让事情更加糟糕,这是稍微有点供应链常识的人都可以看得出来的,但Sam跟那帮PM非坚持这么做不可,而我则是坚决不同意,我说明明连产能都只有800K的一般左右,况且还有几颗关键的mosfet根本就不可能拽进来,我们为什么要放这么多??我坚持顶多放450K。这个时候有个PM说了,John,你们的人在你没有来之前一直在follow我们的销售预测啊,而且这个800K也放了好几个月了,你突然改成400K,那不是会产生很多的push out 吗?我说对啊,该push out就得push out啊!

Sam一听,那怎么行呢!怎么可以push out啊!我说为什么不可以啊?用不了就得push out啊!当然,对于那些critical (关键的)物料,我们要考虑手工过滤,不会真正的push out ,但手工过滤要耗费大量的人力、时间的,不到万不得已,我们不会那么做。对于那几颗关键的物料,我们已经在系统里面设置了缓冲库存,您要求下risk order的那几个料,我们可以手工过滤,没有问题的。

他说如果这样的话,到时可以接受。

我趁机说,是否可以这样呢?我一月份的800K分别放在其他几个月,如,1234月份各放400K,后续几个月,直接放300K

这时,那个高级PM说,那样会缺料的!

我说为什么?

他说客户有时候一个月的实际需求会大于400K的。

我说我问过你的,你没有这方面的数据,我让我的人统计过了,客户去年一年多来,每个周从我们的HUB里面实际叫料大约5080K左右,也就是在平均每月200K300K间,我放400K已经很多了,但考虑到VMI而且我们也有产能,前4个月多放点儿,后续放300K是没有问题的。他说那万一客户明年的需求大大地超出这个200300K的需求呢?我说那是可能的,但万一客户的需求还不如今年呢?即使超出这个需求又能如何呢?那你会产生物料短缺啊,他似乎很懂行地说。

我说不会的,尽管我不敢保证100%地不缺料,如出现天灾**等等,但是99%的情况下我是敢保证没有问题的。他说那你只load 400KMPS,而如果客户的需求是500K呢,譬如说?那你就会缺100K的物料啊!你到时候怎么解决啊?他理直气壮地问我。

我说不好意思啊,我是典型的山东人,说话很直接的,语言表达能力又有限,我说了,您别生气啊!他说您说吧,我不介意的。

我说那好,您刚才的算法看起来很有道理,但在需求与供应链管理上,那被看作是“猪的公式”。

他说你骂人嘛!

我说你看,我说了嘛,你说你不介意的。

他说好好好,我不介意,但你能告诉我们为什么吗?

我说你知道我干供应链管理有多长时间了吗?

他说听说您干了很长时间了,怎么了?

我说到现在为止,我整整做了15年的供应链管理工作了,自认为有点体会,但我怎么可能把我15年的体会一两句话就跟你说明白了呢?他说那您就简单点说嘛。

我说了, 我说,您那是“猪的公式”啊。

您还在骂人,他说。

没有,我说,我是在对牛弹琴!

你看你看,您一会儿骂我们是猪,这会儿我们又成牛了!但您还是没有给我们解释啊?!  

我说我解释不了,因为我表达能力有限。

Sam说,那就这样吧,你1234月呢各放600K,剩下的每个月放200K,就这么办吧!

我靠!我心里想,这简直是“蠢猪的公式”!

我说您这样还是个大问题啊!

他说什么问题?

我说,您看啊,这4个月的MPS远远大于我们的产能,导致的问题就是我们一方面可能会爆仓,另一方面我们可能还需要push out,何苦呢??!

他说我不管什么爆仓不爆仓,那是物流管理的事情,我只管料!Push out你也不要搞,你那是EMS行业的做法,我们是ODM

我说Sam, 我尽可能用比较平静的语气说话,这跟EMSODM有什么关系呢?这充其量是一个MRP的基本逻辑嘛!

他说你不要跟我提什么MRPMRP就是给EMS这种行业设计的嘛!

我靠!开天辟地第一次听说MRP是专为EMS行业设计的!

我无话可说了!

当你碰到一个猪老板的时候,你只有两个选择,你要么把猪杀了-跳槽离开,你要么把自己也变成猪-继续留下。

我当时真想说,猪,我不干了!

但是,回头一想,不行啊,可能还需要在这里忍辱负重地当几天猪啊,毕竟,再过两个月就是春节了,上哪儿找工作去?把猪杀了是痛快,但谁能跟钱过不去啊?再个说了,这头猪也不一定能在这里干多长时间啊,Selex别的不说,VP换的最勤了,跟走马灯似的,保不准哪天他先被人家干掉呢!

这话还真让我给说着了,不到3个月,Sam的老板,也就是我们这个事业部的总裁Greg就被悄没声地拿掉了,Sam也紧跟着消失了 - 这是后话,我们先放着不提。

接下来的一个周,Sam还是呆在广东,一天深圳的,一天东莞的,没个定数。

有一天他突然跟我说,要请我吃饭,而且是单独请,我就答应了,还以为他老人家有什么大事呢。

饭菜还没有上来,Sam就说,John,你了解Jane吗?

我说不就是现在负责物料计划的那个女人吗?

他说对对对,就是她。

我说她怎么了?

他说你感觉她怎么样啊?

我说没什么感觉啊,我刚来才一个周呢,如果说非得说一下感觉,我说这个人似乎并不是很明白她在干什么。

SamNO, NO, 她很好。

怎么说?我问。

Sam说她工作非常努力,而且态度非常好。

我说那又怎么样呢?

她工资很低的,你应该给她double(翻倍)一下。

我说什么?double一下?

他说是的,应该这样。

我说除了工作卖力、态度好之外,还有别的理由吗?譬如说业绩方面有什么突出的?

他说那我还不知道,但我听Lily(一个美籍华人,似乎是Sam的助理之类的)说这个Jane确实不错。

我说我回去看看吧,而且这个事情也需要HR的参与。

他说,不用,你直接给她长工资好了,而且还有把她从助理经理升职为经理。

我说不是公司刚刚在7月份全球统一调整过工资吗?怎么现在又要给她长?那既然她那么“优秀”,7月份的时候干嘛了?

Sam说,那个时候我还不管这块嘛,你知道那个时候Alex是我们的VP

我没有吱声,但心理想,老子打工这么多年,也TMD从来没有人给我double过啊!

Sam看我不吱声,光闷头喝啤酒,就说,当然了,这个事情还是你说得算嘛,你才是她老板嘛!

我说我看看吧。

Sam专门请我吃饭,原来就是为了这鸟事!

发表于: 2011-07-03 20:57 阅读(750) 评论(0) 收藏 好文推荐

本博客所有内容,若无特殊声明,皆为博主原创作品,未经博主授权,任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用和传播。

作者该类其他博文:

网站相关博文:

发表评论(网友发言只代表个人观点,不代表本网站观点或立场。)

您尚未登录,请先【登录或注册