程晓华
2022-10-26
我前天在我的订阅号【ITOOTD】上发布了一篇文章，题目是“这个需求计划员的行为是否值得鼓励？”，讲的是一个销售经理拿着客户的“急单”要求“插单”的故事。很多读者反馈说这种行为不能鼓励，应该坚决杜绝。但有几个读者说，针对这种急单又是潜在的大客户，还是应该协调的嘛，他们还说了，这是以客户为导向、急客户之所急。
我个人的看法是，协调多了就是和稀泥，然后就是弄得每个人一身泥。
这年头儿，各行各业，哪个订单不是急单？既然都是急单，那为什么就不能先到先得呢？你说你的客户重要，是潜在的大客户，那又有哪个销售人员不认为自己的客户重要呢？他们不都是“潜在的大客户”吗？
如此以来，这“协调”不就跟当前这疫情似的没完没了了吗？你明明已经是承诺我的出货了，你为什么还来“协调”我呢？
但为什么这个所谓的“协调”在很多公司还大行其道呢？
我个人的观察是，那是因为那些经理们、高管们天天不干正事，他们的精力不是放在流程改善及执行上，他们乐于“协调”以显示其存在，他们靠的不是职业和专业能力而是一张脸。就像我上篇文章中提到的那个住欧洲办的Tim，Jack帮他协调不成，他就立马拿出他们销售老大吴总的那张老脸出来吓唬人。
如果大家都按照流程去做事情，我的工作干嘛还需要你来协调呢？我是供应链总监，我的首要职责就是尽可能去地满足客户越来越不讲道理的要求，这是我的本职工作，我干嘛还需要你个“闲人”过来协调我呢？当然，在这个过程中，供应链也需要检讨自己的计划是不是就是那么完美
– 为什么客户需要的东西我们却没有“足够的库存”呢？而销售呢？你明明知道那是个潜在的大客户，对未来的销售影响很大，那关于这个客户的需求，你在这之前难道一点信息都没有得到吗？那你是怎么知道它是个有潜力的大客户的？
但这些问题都不是靠“协调”能够解决的。
协调的最终结果往往是自己打脸。
有个真实的故事说，某公司因为短缺1,000个包装盒而不能承诺客户的一张三百多万人民币的游戏机订单。客户感到非常不理解，那么多超长周期（LLT, Long Lead Time）而且很贵重的半导体之类的元器件都没有问题，却是硬硬地被卡在了一个几块钱的破盒子上出不去货？客户没有办法直接找到了该公司的CEO。结果CEO一“协调”竟然就没有问题了！原先说两个周之后才能交的货立马就变成了两天之后就可以交货了。
这“协调”的功力之大连CEO自己都不相信了。
作者程晓华（John
Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧（第1/2/3/4版，第5版预计2023年6月上市）》、《首席物料官》、《决战库存（大陆及港台版）》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析》著作者，邮箱：johnchengbj@126.com TIM订阅号：ITOOTD
发表于：
2022-10-26 15:11 阅读(55)
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