通过D公司的案例，我们重点要说明的问题是：
第一：过量生产（Over-production）的巨大危害。
精益生产（Lean Production）讲到7大浪费分别是运输（Transportation）、库存（Inventory）、动作（Motion）、等待（Wait）、过量生产（Over- production）、过量加工（Over-processing）、缺陷（Defect），简称TIMWOOD，其中最大的浪费就是“过量生产”。
为什么这么说呢？
精益生产里面有句话叫“浪费产生其他浪费（Waste itself generate the other wastes）”，表面理解，你过量生产一台挖掘机，物料成本100万，看起来就是增加了100万的成品库存，这是浪费本身，然后就是提前并余外占用了仓储空间，产生了额外的搬运、防护，乃至质量风险等等，这就是所谓的“其他的浪费”。
但这只是表层现象，过量生产产生的最大浪费并非在这里，而是由此产生的对原材料需求及原材料库存的放大！
别忘了我们一直在提到的一个非常重要的概念–库存齐套率（FKR）。
因为种种原因，你的原材料库存是不齐套的，仓库里面“该来的不来，不该来的都来了”，你看起来只是多做了100万的成品库存，但你付出的原材料库存的代价可能是200万，甚至更多！为啥呢？为了做出这个额外的100万成品库存，你该追加的采购还是要追加的，这就导致一种恶性循环局面的产生 – 仓库爆仓、无处插脚，生产线停工待料，办公室却是灯火通明，大家都在忙着追料。
D公司截止8月底总库存25亿，其中成品+半成品占60%等于15亿，而其每月销售额也就是5个亿左右，连算都不需要算，这是明显的过量生产–大家可以想象，这种情况下，原材料的库存放大会有多么严重？
无法估量。
所以，要遏制该公司库存继续膨胀的第一要务就是立即停止盲目的过量生产，这是个“管理”问题，也是个技术问题
– 分析哪些产品是否继续生产，怎么生产的问题。
第二：粗产能计划（Rough Cut Capacity Planning， RCCP）与销售、运作计划（S&OP）运行有效性问题。
在很多公司，S&OP流程跑不起来，原因有二：
1. 公司高管对S&OP没有承诺，具体表现就是要么不参加例会，要么就是瞎指挥，乱拍脑袋，D公司的老板就是这样；
2. 不懂的利用RCCP及S&OP的两条曲线进行决策、权衡。具体来讲，一条是预计产能利用率（Capacity
Utilization Rate， CUR），一条就是预计库存（成品或半成品）的持有天数（DOS）。
以上两个问题往往是结合在一起出现的。
【注】《制造业全面库存管理》于2020年1月由北京理工大学出版社出版，本书是作者程晓华先生本人20多年集成供应链管理与库存控制实践经验的总结与提炼，通过作者亲身处理并总结的大量的案例与实战模型，系统化地告诉读者，如何通过全面优化企业供需链管理的流程（P1）、组织（P2）、绩效考核（P3），全面降低供需链呆滞库存( E&O)，提高及时交货率(OTD)，提高库存周转率(ITO)，从而改善企业现金流(C2C)，提高股东投资回报率(ROI）。
作者程晓华（John Cheng），全面库存管理咨询（TIM）独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》第1/2/3/4版、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者，邮箱：johnchengbj@126.com 微信：cmocheng , TIM订阅号：itootd
发表于：
2020-03-02 11:38 阅读(403)
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