相信在制造型企业中，销售订单都是需要评审的，一般就是针对产品技术、物料交期、产品出货等进行评估，根据经验进行报价或者根据以往价格进行报价，这在前几年那种利润空间很大的情况下，也不失一种快捷报价的方式。但现在社会中做销售是拼服务、拼价格、拼交期的，又加上人力成本和物料的上升，再根据以往经验进行定价，很可能是力气出了不但不赚钱还可能赔本？
从客户量上分析一下，2005年前销售额做了800W，客户量只有200个不到，2009年销售额租了5000W，客户量有1500多个，2010年销售额做了7000W，客户量有2100多个，很多客户都是专用产品，但是发现利润没有前几年多，而且仓库每年都越扩越大，客户专用的可以成立一个仓库，由于产品是OEM的，部分物料是非常规的，在采购时由于采购批量、单价的问题，又加上客户前期出货量客观，就采购物料时规模性购入，客户后期感觉此产品不太好，客户对此类产品未下单，此批物料就积压下来，卖了可惜，说不定哪天客户又下单了。
市场竞争激烈，如何取舍和安排订单呢？
1、也有一些企业订单评估不但包含以上部分，还包括对产品成本进行评估，根据客户的级别，制定合适的价位。可以保证企业合理的利润。那种1年货款还不到10W的，当然不能给1年货款500W的价格。
2、原来做800W的销售额，可能企业就100人不到，订单信息传递和生成计划到出货，整条链条很顺利，但每年的销售额做到7000W的时候，频繁的插单和改单，必然导致生产计划、采购计划的混乱。这就要求企业的接单人员和客户进行沟通，接单人员在熟知生产计划的情况下要合理的引导客户，否则每个客户都说自己的单紧急，到时候就导致大家都做急单，所有人都在救火，那还谈什么管理呢？
3、针对OEM的产品，是不是要设个所谓的产品经济批量，这个量须和物料的经济批量相匹配，防止被客户忽悠后采购批量物料，最后导致物料在仓库发霉变质。
4、工厂生产的产品大部分没有自主品牌，说白了都是代工而已，要不就是一边自己打品牌一边代工，所有的工厂都知道品牌的重要性，但都深知打品牌的艰辛，没有做百年企业的雄心，短期赚钱才是硬道理，对品牌忽略了，只能做做代工，赚个辛苦钱。众所周知的宏基，20年前是代工，现在宏基品牌和服务已经深入人心，宏基老总也自称是“品牌先生”，而不是“IT教父”。
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2011-09-20 15:05 阅读(1268)
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