小项目就不需要规范的选型流程？

□ 李翔/e-works

    近日在给某公司进行信息化整体规划项目，咨询过程中涉及到某系统的选型，于是同企业方沟通，虽然项目小，但具有一定的特殊性，关键是对企业的整体将起到非常重要的作用，因此建议走正规的邀约标流程，于是给供应商发了正式的邀请函，希望有兴趣参与该项目的供应商某时间到企业就需求进行前期的沟通（e-works已经完成了该项目的需求分析，希望通过正规的讲解，让供应商理解需求），邀请函发出不久，就有好几家供应商打电话给我的顾问，说这么小的项目走什么规范流程啊?!直接买就好了。

    我有这种想法的人不在少数，甚至是很多企业也有这样的想法，因此就此展开，希望对企业有所帮助。

    为什么要走规范的流程，答案很简单，降低风险、缩减成本（这里要说的不是缩减软件的采购成本，而是缩减选型的成本）、提高效率。

    从企业方的角度来看，前期该企业在需求初步出来后，已经同供应商进行沟通，并有供应商提前到企业进行产品演示，出于信任，企业方也邀请我我们参与了某供应商的沟通，在演示完后，我们发现了一些问题。主要表现在，供应商照本宣科，公司介绍、软件特点、实施思路、典型案例……就是没有将企业关心的针对本企业特点的解决方案进行展示。供应商的解释原因也非常“雄辩”，由于没有对企业进行深入的调研（其实为了准备该演示销售人员已经“骚扰”过企业的业务人员2次）。需要针对性的解决方案，还需要深入调研。

    演示完后，我同该企业的负责信息化的最高领导者进行了沟通，我说这样下去，选型周期长、且选型成本比较高，原因是每个供应商都要进场进行沟通，作为企业方虽然没有显性成本的支出，但是隐性成本非常高。主要表现在IT负责人要负责接待，讲解需求，同时还要约业务人员进行沟通，影响业务人员的正常工作。如果以1家供应商平均沟通一次，每次同IT人员沟通为0.5天，业务人员0.5天计算，为保证项目的顺利进行与5家供应商沟通为例，未来接待软件公司的前期需求调研，就需要花费IT相关负责人员和业务骨干5天以上的工作日，更为要命的是要将同样的事情需要讲上5遍，作为IT人员还好，因为这是分内的工作，但是作为业务人员而言就难说了，可能前1-2次还比较配合，次数多的难免产生反感，其最终效果可想而知，此外影响业务人员的正常工作；此外即便企业的业务人员非常配合，软件企业也不见得会真心投入，因为项目没有浮出水面，软件公司处于项目试探阶段，来调研的往往是销售人员，售前顾问，而且并非是精兵强将，就像刚才所说的企业，虽然调研两次，效果甚微；此外的是这些调研过程未来实施的时候，还得重新来一遍，如果软件公司管理比较好，可能会有承接，但软件公司职能划分得很“清晰”，就难说了。隐性成本付出还不算，关键的是无法保证最终的选型质量。

    从软件厂商的角度来看：在回来的路上，刚好同刚才提到的供应商一趟车，在车上其销售总监也在抱怨，因为不知道企业是否真正的要投入该项目？什么时候完成选型过程？选型的重点是什么？会不会前期的投入成为别人的嫁衣？项目中是否有暗箱……销售成本上去了，销售回款无望，同时作为销售部门要调用实施顾问支援需要出师有名，这种还看不到的项目如何向公司的相关部门请求支援？正应为这些顾虑，所以作为软件公司也不可能在前期有投入（我想这些顾虑是每个软件公司都会考虑的，因为我也曾经做过乙方）。于是我将同企业沟通的规范的邀约标流程和思路告诉该销售总监时，他说如果是这样非常好，可以缩短选择周期外，更为关键的是可以将工作的重心放到技术上。

    从锁定需求来看：因为走正规的招邀标流程，第三方、企业方（IT部门、业务部门、企业决策者）、软件方（销售、实施顾问）等可以坐到一块，对需求进行分析，确定最终的需求和实施目标，这对于企业方还是软件公司而言都是非常有利的。

    因此，涉及到系统级的信息化项目（非工具类的），无论大小，走规范的流程的好处是明显的！