流程管理理论研究与中国实践（一）
作者：张国祥
2014年6月16日
编者注：本文为张国祥老师两年前应联创世纪教育训练集团董事长朱栩博士之约撰写的学术论文，旨在向国外管理界介绍中国本土流程管理理论创新与实践总结。今天编者经张老师本人同意，分三期发表，以飨读者。
关键词：流程管理 流程优化 理论创新 方法创新 管理体系 中国实践
摘要：本文概括介绍了流程管理在全球兴起的背景、失败的原因，流程管理在中国的实践与发展，重点介绍了笔者在为中国中小企业进行流程优化与流程管理导入的咨询服务中的经验总结与理论总结。本文简述了流程管理的理论创新，首次将流程与流程管理在企业管理实践中进行了区分，重新界定了流程要素，介绍了企业决策的三分原则、企业管理流程的四级分类法、流程管理的三个前提与三个假设、管理的创新与发展——流程图中的目标设定、部门没有职责岗位员工才能做事-——流程图中的岗位分类、少犯错误多拿钱——与流程责任挂钩的绩效考核方法；同时也概括介绍了流程管理的创新方法：企业导入流程管理的三个阶段、
企业流程优化的八个步骤、突破二个束缚转变三个观念、**流程图设计要诀、四级流程图设计方法、流程说明文件的“三三”制写作法、流程图让做事的员工一看就懂、打造企业带不走的专家团队——员工参与的互动设计法。
流程管理兴起的背景
自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制所替代。哈默与钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里（《流程再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。
哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。
企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。
流程管理失败的原因分析
1993年“流程再造”曾经如飓风一样席卷全球，1995年，哈默教授统计后宣称失败率高达70%。他自我总结说，流程再造技术忽略了人的因素。应该承认急剧的重组超越大多数企业实际，加之企业主的急功近利，流程重组失败率高居不下也就在所难免。
无独有偶，据首批实施流程再造的中国企业家张瑞敏2009年在沃顿学院演讲时披露，中国企业流程再造的失败率竟然高达97%。为什么中国企业流程再造失败率更高？一是中国深受农耕文化影响，阻力巨大；二是中国企业管理基础薄弱，对先进管理理论的吸收和运用存在不足。
通过对中外企业流程再造失败原因的归纳，笔者认为流程再造失败的主要原因如下：
1、 企业领导人没有足够重视；
2、 少数人闭门造车；
3、 倡导者急功近利；
4、 部门人员各自为政；
5、 再造目标不清晰；
6、 优化技术不完善；
7、 没有广泛宣传；
8、 没有试行新流程；
9、 没有与岗位责任挂钩；
10、 没有专人跟进流程运行；
11、 习惯势力反对；
12、 不识流程何物：
13、 脱离企业实际；
14、 企业文化不容；
15、 其它原因……
虽然如此，但是，笔者欣喜地发现，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。
流程管理在中国的实践与发展
1994-1996年间，流程管理概念传播到中国，最初只是管理学术界探讨和交流。1996-1997年间，从事IT咨询的机构把流程再造（通常称为BPR）引入企业，作为企业信息化管理（通常称之为ERP）的补充或辅导手段，仅仅为了推行信息化的方便而已。1998-1999年，中国企业开始流程再造，其中以海尔集团最为典型。他们大张旗鼓地宣传流程再造思想，大张旗鼓地宣传企业取得的进展和成效。同期，尝试流程再造取得实效的企业还有联想、TCL、华为、蒙牛等。更多企业则以失败告终。
进入2000年以后，实施流程再造取得实效的企业日益发展壮大，中国企业开始从流程再造失败的阴影中摆脱出来，人们开始看到其成功的一面，逐步重视其企业流程再造或流程管理，到2006年，更多流程再造成功的企业浮出水面。就像****一样，人们只看到了兑奖的喜悦，没有看到未**人的辛酸，企业主对流程管理成功的渴望被大大调动起来。要求实施流程管理的企业与日俱增，要求外聘流程专家给予辅导的企业也越来越多。这一阶段，为中国企业提供流程管理咨询服务的人员多数以大学教授为主。大学教授以翻译推介西方的理论方法为主。
2007年，笔者因具备“丰富的企业管理实战经验”而被大学教授团队选入咨询专家团队，为打算变革的企业提供流程管理咨询服务。在同教授出身的专家合作的同时，笔者从中国企业的实际出发，大胆质疑当时中国企业管理界的流程管理“拿来主义”，特别是2008年爆发的全球金融危机，更是触发本人思考：西方尚不成熟的流程管理理论能够在中国照抄照搬吗？同时结合自身参与的流程管理咨询项目进行建设性改善，经过二年时间，二三个咨询项目的磨练，笔者根植于中国中小企业的通俗易懂的流程管理理论、简单易行的流程管理方法逐步完善，自成一体。从2009年开始，笔者一边总结理论成果，一边指导更多企业实践，一边参加中国培训咨询界的行业盛会，发布分享自己的成果，受到越来越多的中国企业管理人员和管理专家的认同和肯定。从2012年笔者的专著《用流程解决管理者》受欢迎的程度也可验证。该书已经连续印刷六次，当当网读者好评率高达98.9%。曾经在相当长的一段时间内高居同类书籍排行榜首位。
2010年，笔者在东方航空新晋处级干部培训班讲课时，学员张娟在课堂发表学习感言时说道：“我们终于听到了汉化的流程管理！”
笔者2012年曾经提供流程优化咨询辅导的企业主张恒说：张老师用流程解放管理者，给企业注入了全新的管理元素，下放权力，明确职责，目标要求及流程图清晰易懂，使管理更顺畅，高效！
企业管理的理论总是与经济发展的轨迹相吻合。流程管理理念从国外传入中国，中国的实践与发展一定也会反馈给全世界。
发表于：
2016-08-05 17:35 阅读(451)
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