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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
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互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
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学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
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很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
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我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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实施流程管理的企业都很想知道效果如何,虽然凭感觉也能说出一个大概,但要准确评价,还得有量化指标才行。本文就此提出个人看法。
对单个流程的评估可以随时随地进行,对企业流程管理进行整体评价,则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行,否则,时间太短、没有数据支撑,则无法判断。
那么,我们从评估指标和评估方法两个方面进行阐述。
一、评估指标
(1)流程意识普及程度;
(2)流程图覆盖范围;
(3)流程责任界定清晰度;
(4)流程责任考核覆盖面;
(5)违背流程事件发生量;
(6)违背流程事件查处率;
(7)工作一次完成准确率提高多少;
(8)产品一次交检合格率提升多少;
(9)采购到货准确率提高多少;
(10)资金周转提高率;
(11)人均产值增加量;
(12)人均利润增加量;
(13)人均等待时间减少量;
(14)安全事故降低比率;
(15)顾客投诉减少比率;
(16)成本降低率;
(17)其他本企业认为重要的指标。
二、评估方法
毫无疑问,这是基于流程管理实践的评估,而不是针对流程设计的理论评估。我们对实施流程管理的企业有一个基本要求,那就是必须建立与流程挂钩的绩效考核制度,并有专人负责流程运行的跟进与检查。否则,没有相关数据的统计与积累,评估就无从谈起。
评估指标的1~7项,是流程管理企业所独有的,而8~17项则是所有企业正常经营必须统计的,实施流程管理的企业更需如此。所有指标数据必须逐月统计,最后换算成年度指标,与上一年度进行比较。
1~7项评估指标的采集与运用说明:
(1)流程意识普及程度:权重10分。
针对全员考查。接受流程管理理论与技术培训、知晓并理解自己工作岗位的流程图的员工百分比,达到70%为合格,达到80%为良好,超过90%为优秀。
优秀计10分,良好计8分,合格计6分,否则计零分。
(2)流程图覆盖范围:权重15分。
企业的日常工作,或者叫例行事务有多少用流程图来表述,其占全部例行事务的百分比,达到60%为合格,达到70%为良好,达到80%为优秀。
流程图不可能包罗万象,不可能也无必要覆盖所有工作。
优秀计15分,良好计12分,合格计9分,否则计零分。
(3)流程责任界定清晰度:权重5分。
流程责任清晰到岗位的程度,企业所有流程责任均有明确的岗位承担,且能被员工轻易识别。责任与岗位对应清晰达90%为合格,95%为良好,99%为优秀。
优秀计5分,良好计4分,合格计3分,否则计零分。
(4)流程责任考核覆盖面:权重5分。
流程责任清晰,承担岗位员工受到考核,没有空缺事项。流程责任70%受到考核为合格,80%受到考核为良好,90%受到考核为优秀。
考核内容与员工岗位工作标准挂钩,能够做到一目了然。
优秀计5分,良好计4分,合格计3分,否则计零分。
(5)违背流程事件发生量:权重5分。
违背流程操作的事件发生次数,每月不超过三次(含三次)为优秀,超过三次不超过五次为良好,超过五次,不超过七次为合格。
优秀计5分,良好计4分,合格计3分,否则计零分。
(6)违背流程事件查处率:权重5分。
违背流程事件查处率100%为优秀,达到90%为良好,达到80%为合格。
优秀计5分,良好计4分,合格计3分,否则计零分。
(7)工作一次完成准确率提高多少:权重5分。
流程管理要求员工一次把事情做对。因此,员工工作一次完成准确率是衡量流程管理效率高低的一个重要指标。对其统计工作必须认真对待。实施流程管理之前,企业往往缺乏这方面的统计数据。企业对比的指标也就只能从第一次统计开始。为便于统计,我们一律使用全年平均数除以第一个月的工作一次完成准确数即得出准确率提高比率。
提高1%为合格,提高3%为良好,提高5%为优秀。
优秀计5分,良好计4分,合格计3分,否则计零分。
8~17项,各项权重分为5分,即每项提高或降低一个百分点为1分,最高得5分。10项合计50分。1~7项的权重合计也是50分。总计100分。
三、评估组织
现阶段,对企业流程管理的整体评估应该在专家指导下进行。一是中小企业不具备流程管理的专业人才,二是企业内部评价很难做到客观准确。因此,建议企业成立内外结合的评估小组,评估小组组长由企业负责人担任,以方便调动资源,副组长由外聘专家担任,以保证评估的规范与客观。另确认企业各系统负责人为评估小组成员,企业流程管理主管是当然的评估小组成员,并兼任评估小组秘书,负责数据的最后归类与整理。评估小组成员至少在11人或以上,以保证评价成员的代表性和全面性。
评估小组要制订详细的评估计划,将各项数据统计任务分配到个人或各个数据统计小组,统一数据采集时间和计算方法,并在规定时间上报评估小组秘书。各数据小组的原始表格必须统一上交存档,以备查验。
专家负责对统计结果进行分析和解读,以指导企业下一步改善和提高。
四、评估结果分析
如果综合评估达到60分,即表明企业流程管理是成功的,当然改善空间还很大,应该继续努力;综合评估达到80分,说明企业流程管理取得了良好的成绩,应该说可喜可贺,不过百尺竿头,更进一步,就能达到理想境界;综合评估如果超过90分,则表明企业流程管理取得了显著成绩,只要持续保持就可以了。
发表于: 2018-07-03 20:00 阅读(1) 评论(0) 收藏 好文推荐

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