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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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竞聘结果公布之后,项目专家首要任务是指导企业负责人与各直接下属制订年度工作计划,把重点工作落实到人,同时择机召开聘任干部就职宣誓大会,让管理干部当众承诺、在年度计划书上郑重签字,为企业管理体系的顺利实施营造氛围、打好基础。具体方法如下:
一、制订年度计划,重点工作一一量化
年度计划制订工作早在年前二个月或更早时间就已启动,首先与企业负责人确定公司下一年年度目标,然后再逐一分解各主管下属。企业的重要经营指标、管理指标诸如产品、产量、质量、安全、环保、能源、技改、投资、成本、交期、回款、设备利用率、市场响应速度等一一分解给各分管副总或总监(有的企业或许叫经理/部长/中心总经理),约定完成时间、完成质量或经济数据,约定奖惩条款。除此之后,项目专家还必须就管理体系运行的重点工作分解给各主管,同样进行奖惩约定。经营指标因企业而异,此处不再赘述。笔者仅就管理体系运行目标分解细说几点。
1、推动企业管理体系运行
本项工作是一切工作的重中之重,所有管理干部都必须列入其年度工作计划。其“达成目的或量化指标”是“无违规”和“违规必究”两个指标。要求管理干部对自己管辖范围的体系运行负责,自己不得出现违规行为,下属如有违规行为必须追究处理,否则就要扣主管人员年度绩效得分。如果自己没有违规行为,下属违规行为都有处理,可以奖励其年度绩效得分(视管辖范围与责任大小确定一个奖励分数),奖励分数企业可以建立统一标准,但必须双方商定。
2、推动新的薪酬绩效管理制度运行
凡是重建管理体系的企业基本上都改变了薪酬制度绩效管理制度。新的薪酬制度绩效制度强调“公开公正透明”,改变了以往薪酬由上级定,人事员工计算的传统做法。薪资计算要么员工自己算,要么员工自己核,员工成了薪资核算的主体。这项工作的考核标准除了“无差错、无违规”之外,还要加上一条“无投诉”。各级主管能够做到“三无”(无差错无违规无投诉)才能获得年度绩效加分奖励,否则就要扣分。奖扣分双方约定。
3、推动工作计划管理
工作计划管理要从两个方面考核,一是工作计划与工作总结是否按时上交,二是工作计划的事项有没有按计划完成。能否按时上交的奖扣分标准在制度中已有明文规定,故不存在双方约定,计划事项完成好坏的奖惩则必须事先约定。此项工作达标标准有二条,即“计划总结按时上交”和“计划事项全部完成”。达标则可获得年度奖励加分,否则就要扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小和工作难易程度双方商定。
4、完善管理制度
管理体系建设最重要的改变就是制度的改变,但制度完善绝非一日之功,因此制度完善是一个时间跨度最长的工作。另外,习惯做法很难一时改变,制度的完善也是一项长期角力的事项,需要项目专家细致耐心地引导和顽强斗志博弈。所以,此项工作的考核标准是“按计划完成制度撰写且获得通过”,达标可获得年度绩效加分奖励,不达标一项就要扣年度绩效得分。当然也要双方事先约定。
5、开展流程自查自纠活动
流程图在试行过程中一定会发生两种情况:一是员工积极配合,可能会进一步简化流程;另一种情况是有人趁机作梗,流程运行受阻。当然,也不排除设计阶段没有充分听取员工意见,流程本身不合理,影响工作顺利进行。不论哪一种情况出现,涉及单位的主管都必须提出处理意见。判断此项工作达标的标准就是 “无影响工作的事件发生”。达标即可奖励年度绩效加分,否则就要扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小和涉及流程多少双方约定。
6、开好绩效分析主管会
企业管理体系建设的目的就是提高企业竞争力即提高企业绩效,绩效改善是出发点,也是落脚点。此项工作的达标标准就是“按时提交绩效分析报告”和“开好绩效分析主管会”,达标奖年度绩效加分,不达标扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小双方约定。
项目专家组织企业负责人与各直接下属一一约定年度计划内容、约定达成目的和量化指标、约定责任人、参与人、奖惩标准和奖扣分分值。将年度计划表中的“拟订人”置换成“责任人”打印出来,就成了各主管的履约责任书。
 
二、组织就职宣誓,管理干部一一登台
各主管年度计划拟订完成,企业就可以着手准备管理干部就职宣誓大会了。就职宣誓大会日期通常选择年末最后一天。就职宣誓大会的议程如下:
1、项目专家动员
项目专家动员着眼宣讲管理体系运行的注意事项,动员管理干部按制度执行、按流程操作、按标准办事,解放思想,转变观念,转变思维,转变方式、转变作风,敢抓敢管,敢于负责,在企业变革的实践中当先锋、做表率,建功立业。并对试行过程可能出现的问题进行预案安排。
2、年度计划书签字
通常企业负责人与各直接下属签订目标责任书即各高层主管的年度计划,各高层主管与中层主管分别按管辖权限签订目标责任书。
3、新任干部代表发言
事先安排高、中、基层干部代表发言。特别注意选取新任干部代表发言,一是给其斩露头角的机会,二是激励其大胆工作,三是彰显竞聘上岗的成果。
4、全体中层以上干部上台宣誓
项目专家要提前与企业负责人认真磋商宣誓誓词,倡导敢抓敢管、真抓实干的作风。誓词一定要激发土气、昂扬斗志,还要简短有力,朗朗上口。
如果宣誓人员多,还要事先分组,由专人领誓。
5、企业负责人总结讲话
宣誓结束,通常安排企业负责人进行总结讲话。企业负责人讲话既要回顾项目一年来的成绩,也要向上台人员表示祝贺,还要对下一年管理体系运行进行安排。同时表示自己坚定的改革决心和支持广大干部放手工作大胆工作的决定和态度,自己宣布“老板大权独揽时代”的终结,宣布企业进入规范化管理时代。如果大会在年末举行,则通常以新年祝福结束。
整个宣誓大会,一定要安排专人录音录像、照相,让就职宣誓大会成为企业文化的一部分,把企业发展的重要时刻载入史册。
发表于: 2019-01-04 15:07 阅读(1) 评论(0) 收藏 好文推荐

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