流程管理理论研究与中国实践（三）
作者：张国祥
2014年6月16日
流程管理的创新方法
一、 企业导入流程管理的三个阶段
画流程图不等于流程管理。流程管理不能一蹴而就，必须循序渐进。笔者指导企业实施流程管理往往分三个阶段进行。第一阶段为流程管理体系设计阶段，第二阶段为流程图培训试行阶段，第三阶段为全面实施阶段。
二、 企业流程优化的八个步骤
流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，笔者指导的企业通常按以下步骤进行：
第一步设计师负责，完成初步设计；
第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性；
第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接；
第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白；
第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力；
第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心；
第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果；
第八步总结完善，持续改进。
三、 突破二个束缚转变三个观念
进行流程设计、实施流程管理，企业必须突破传统束缚、突破部门界限，转变三个观念：
1）淡化权力意识，相信员工，员工就可以为企业创造奇迹；
2）打破等级观念，承认员工是企业发展的主体，职务只是责任的不同；
3）重视顾客至上，企业利润来自顾客的信任。没有顾客光顾的企业，只有死路一条。
四、 **流程图设计要诀
**流程图设计要诀如下：目标开始，首尾相连；建立制度，追根溯源；主责清楚，配合分明；层层推进，阶段总结；反馈意见，制度完善；PDCA，不断循环。
一、 目标开始，首尾相连
管理从目标开始，通过过程控制，达成目的在今天的企业管理中是一个常识。因此设计流程图必须从目标开始。没有清楚的目标界定，就无法确定做事的方向，也无法展开流程描述。为什么设计流程图要强调首尾相连？就是流程运行的结果必须达成设计目标。如果设计流程图能够从清晰目标开始到达成目的结束，就不会偏离方向，也容易理清思路。
“首尾相连”还有另外一个涵义。流程图中的“目标界定”与流程图中的“目的达成”在语言上有着高度的相关性，目标往往是一种要求，目的达成就是结果，前者是未来时态，后者是完成时态。比如销售管理流程的目标是“提高企业销售管理水平提高市场占有率”，达到的目的就是“提高了企业销售管理水平提高了市场占有率”。
二、 建立制度，追根溯源
没有规矩不成方圆，没有制度就没有管理。**流程图的管理岗位第一职责就是建立所管辖系统的制度（包括标准、流程、表格等等一切成文规范），否则就无法有效开展管理工作。也许成长中的企业暂时没有制度，但是不等于永远不要制度。流程优化正好明确了制度建立的主体岗位。我们在流程图中通常这样表述：“负责组织制度拟订和报批后贯彻执行”即管理岗位必须负责“组织制度拟订”和“组织制度贯彻执行”。当然这里的“制度”不是企业制度的全部，而仅仅是这一管理岗位所管辖系统的制度。如采购经理就只负责采购管理制度的组织拟订与组织执行，财务经理负责财务管理制度的组织拟订与组织执行。
“追根溯源”讲的是回到管理的原点。比如采购管理一定是从市场调查开始，财务管理一定是从预算开始，招聘管理一定是从人才需求核定开始。
三、 主责清楚，配合分明
“主责清楚”是指管理岗位或主持岗位的主要职责必须按照事务工作开展的逻辑先后排列，每项职责其配合岗位有哪些、配合什么事项分门别类、一目了然。**流程图是管理职责的逻辑划分，并不要求把每项工作具体怎么做描述出来。比如我们一般企业的采购管理流程图，采购经理要负责的事项或职责有：组织市场调查、组织供应商筛选、组织合同签订、组织合同履行、组织货物验收、组织供应商评定、组织供应商档案管理、组织采购方案优化、组织听取意见、组织采购制度修改完善等等，其中不同的职责会有不同的岗位配合。我们只要在流程图中界定清楚，让涉及岗位人员一看就明白各自的职责是什么就好了。具体到每项职责怎么做就是四级流程图的内容了。
四、 层层推进，阶段总结
“层层推进，阶段总结”有二个涵义。一是每项职责的推进有阶段总结，二是整个**流程图的工作推进要有阶段总结。比如采购的市场调查有阶段总结、供应商履约有阶段总结、供应商评定本身就是阶段总结。企业的整个采购管理要有阶段总结。至于阶段总结是一个月，还是一个季度，甚至一年，就要看企业管理的成熟度了。这本身也是制度要约定的内容。
五、 反馈意见，制度完善
这一条与“主责清楚、配合分明”有关。负责某一事务工作管理的岗位要定期听取配合岗位的意见，配合岗位也要主动反馈配合情况、提出建议。主持岗位或者叫管理岗位员工听取意见后，就必须对制度或流程或标准进行检讨，提出改善方案，报批后再贯彻执行新的制度。这就是流程优化、制度完善在**流程图中的体现。
六、 PDCA，不断循环
最后二句也是管理要求。企业管理就是不断发现问题、解决问题的过程。企业管理水平就是在不断发现问题、解决问题的过程中得到改善或提高的。任何一个**流程图都有阶段总结，如果我们一个月就进行一个循环可能太快了一点，但是半年、最多一年必须进行一个循环。也就是说流程优化、制度完善必须每年进行。
其实只要懂得该项事务工作的管理内容、理清管理思路，设计**流程图并不难。流程图设计工作就是一项集思广益、群策群力的工作，只要设计者放下架子、善于倾听该流程涉及岗位的员工意见，把工作头绪理清了，画起来就一定不难。
五、 四级流程图设计方法
流程设计是一个可大可小的概念。流程梳理、流程分析、流程优化、流程改善、流程再造都离不开流程设计。这是从大的方面讲。从小的方面说，一个流程图几个岗位参与，几个步骤完成，也属于流程设计范畴。本文从设计员的角度说一说流程设计方法，也就是一个流程图怎么设计。
一、确定流程图名称和责任承担岗位
当然，设计流程图，你要从确定流程图的名称开始。如何确定流程图名称呢？首先你要找准它在企业流程家族中的位置。这个位置通常是总设计师与众设计师已经设计好的。你只要了解它的上、下游流程，即知道它的来龙去脉就行，这将有利于你在具体设计时，能够把握好它的转承启合、上下衔接。从这一点上，你就可以明白，流程设计是一项系统工程。
好了，确定了流程图名称，接着要确定流程的授权岗位。流程授权岗位，就是流程责任的主要承担者。通常企业**流程的授权岗位就是董事长和总经理两个岗位，四级流程除了前面二位之外，多数是企业各系统工作的第一责任人，如人力资源总监、财务总监、安全主管等等。
接下来，你要确定流程主持岗位。流程主持岗位往往由本企业对这一流程最专业的岗位承担，不一定都是职务高的承担。如现场招聘流程，主持岗位是招聘主管，而不是他的顶头上司人力资源总监，但授权岗位则是人力资源总监。
最后确定流程活动的参与岗位。参与岗位少则一个，多则N个。比如全员大会流程，企业所有的岗位都要参与。岗位多的做好分类就行了。一个流程的职能带是有限的，最多五、六个，那么对不同岗位承担相同活动就可以安排并列进行，如有区别，在岗位名称前用数字1、2、3标明，在流程图中用数字代替就行了。
二、确定流程目标
流程目标是流程设计的眼睛。是至关重要的一步。以往的流程图往往没有流程目标的界定，都是以一个椭圆，圆中用两个字“开始”来代替。做事没有目标，效率一定大打折扣。流程再造为什么开始兴起时失败率高达70%？我想与目标不清楚有很大关系。我在任何企业指导流程设计时总是反复强调，每一个流程图都必须开宗明义，先把目标搞清楚，用一句、最多二句表述清楚，没有目标的流程图一律判定不合格。事实上，确定流程目标也是流程设计中最难的一环。因为大家习惯于听命于上司，上司让怎么干就怎么干，很少有人问做这事的目标；即使你问为什么这样干，也少有人回答；即使有人回答，也是冷冰冰的一句话：“问这么多干什么？叫你做什么，你做就是了！”民可使由之，不可使知之。国人耍权威由来已久。流程管理不打破等级观念就没法进行。确定目标之难其根本原因就在于此。但是再难，也要确定。没有明确的目标，下面的工作都是白搭！
在流程图中，流程目标就是授权岗位提出的流程活动要求，也是一个流程图的起点。
三、确定流程先后进程
这是流程设计的主体工作，比起确定目标却是相对简单的工作。当然是不是真简单，取决于你企业现行的做事流程是否简洁。现行流程简洁，进程设计就简单；现行流程复杂甚至多变，设计就麻烦。而一个企业实施流程管理的目的，就是要打通这些不顺不畅的环节，就是要追求简洁、高效。所以越是工作中令人头疼的环节越是要优化，就越是流程设计改善的重点。如何改善，必须集思广益。流程设计的目的也是为了这些岗位员工能够更好地协调、更好地配合，让他们参与讨论、发表意见，是流程设计者取得成功的强大后盾。靠个人闭门造车是不行的。
进程设计要注意几个关键点。一是确定流程活动的相互承接关系，二是尽量安排并行活动，减少等待时间；三是尽量减少审批环节，尽责，一个人就够，不负责，十个人审批也无济于事；第四，每一个进程的完成时间能够具体到天、到小时就尽量具体，不要用“及时完成”之类的模糊语言。
四、确定流程运行达到的目的
这个必须与流程目标首尾呼应。流程目标确定好了，流程运行要达到的目的就十分容易了。有个技巧，你把流程目标中的语句改成完成时态就行了。比如说现场招聘流程的目标是“初选企业所需的人才”，达成目的就是“初选到了企业所需的人才”。当然如果不能形成呼应，你首先要考虑的是流程目标有没有确定准确，这也是一个互逆检验方法。我最反对用一个椭圆，再加两个字“结束”的做法。这是懒汉作风，与流程管理强调责任落实背道而驰。
在流程图中，流程运行达到的目的就是这一流程运行的终点。它与起点相呼应，形成一个闭环。当然这个闭环是暂时的，随着企业的发展，这个环会继续运转，好的流程就是环环相扣。
五、将流程图中的进程连线
这个连线从流程目标开始，到流程达到的目的结束。千万别小看了这个连线，珍珠再好，没有线是串不起来的。连线遵循自然、顺畅的原则。假如连线时出现了断线，这个流程设计一定是失败的。一个好的流程图，其连线要如流水行渠，畅通无阻，否则，不是无法执行，就是扯皮不断。
流程设计好了之后，行不行，好不好，不是自己说了算，也不能仅仅让领导人说了算，而是参与的岗位员工都认可，这才是合格的流程设计。
归纳起来，四级流程图的设计步骤如下：
1、 确定流程名称
2、 确定流程授权岗位
3、 确定流程主持岗位
4、 确定流程参与岗位
5、 确定流程目标
6、 确定流程活动的先后进程
7、 确定流程活动的互相承接关系
8、 确定流程达成目的
设计四级流程图的关键要诀：工作分先后、责任定岗位。流程图是工作经验的总结，或者是对混乱工作的规范设计。对于经验总结一类的流程图，只要是从事该项工作的员工，掌握了流程设计技术，就很容易归纳出来。
六、 流程说明文件的“三三”制写作法
流程说明文件的“三三制”写作法，即文章形式上的“三段”、语言文字上的“三不”和写作内容上的“三点”。
一、文章形式上的“三段”
第一段是本流程发起者或监管者对流程工作或活动的要求，开宗明义指出本流程运行的目标或者说要达到的目的。文字内容与流程图中的准备进程高度一致。
第二段是对本流程事务工作或活动内容的准确界定。通常按流程进程先后进行文字描述，并用数字对进程的先后标号。语义要充分体现写作内容上的“三点”。
第二段是说明文件的关键和重点。
第三段就是本流程工作或活动运行达到的目的。通常与第一段形成首尾呼应。所用语言在时态上往往是完成时。
二、语言文字上的“三不”
我们要求流程说明文件中的词句必须准确清楚、一目了然，不得使用抽象语言、不得使用概括语言、不得使用模糊语言，如“及时完成”、“尽最大努力完成”中的“及时”、“尽最大努力”就属于模糊语言。
三、写作内容上的“三点”
“三点”是流程工作或活动“谁做”、“怎么做”、“做好的标准”。流程说明文件必须对“三点”介绍的一清二楚，不得模棱两可、语焉不详。
概括来说每一份流程说明文件必须对流程承担者做好工作或完成任务的先后、做好的标准、衔接的时间、交接的地点、工作的性质、必备的要素做出规定，能够让新来的员工通过阅读流程图和流程说明文件就能基本掌握工作方式和方法。
七、 流程图让做事的员工一看就懂
笔者致力于让流程管理理论通俗易懂，让流程管理的方法简单易行。从专业的角度检验一个流程图合格的标准多种多样，但从实用的角度就是一条：让做事的员工一看就懂！
八、 打造企业带不走的专家团队——员工参与的互动设计法
笔者在咨询实践中，从不越俎代庖，而是以培养一支带不走的专家团队为目标，让企业员工参与流程设计、参与优化、参与审核直至审批合格为止，笔者只是其中的参与者之一。让员工潜移默化地接受流程管理的理念、掌握流程设计与优化的方法，从而带动全体员工自主实施流程管理。
后记
笔者自1989年开始从事企业管理工作，先后在中国大型国企、合资企业、外资企业从事企业行政人事管理工作，后来担当私营企业总经理。2007年底开始涉足企业管理咨询行业，2009年开始独立咨询，迄今为止，已经为20余家中国中小企业提供管理咨询服务，举办一百多场流程管理技术方法讲座，超过一万名企业负责人接受过笔者的培训。出版专著三本《用流程解放管理者》、《用流程解放管理者2》、《公司开了，你该这样管理》及6小时视频教材《用流程解放管理》，形成了自己务实独特简洁高效的流程管理体系。凡笔者咨询服务过的企业都有管理上的提升和效益上的增加。听过笔者讲课的企业负责人都不同程度获得了管理改善。笔者承接的咨询项目均由企业负责人找上门来，他们都是笔者文章或著作的爱好者。
从2012年元月份开始，已经有海外华人企业家致电笔者探讨流程管理。从2012年初加盟联创世纪教育训练集团后，几次参加海外专家的讲座，一方面受益匪浅，另一方面，也颇有自信，笔者根植于中国企业实际的流程管理创新观点与创新方法与世界管理趋势吻合，与人类进步的趋势吻合。本着让世界了解中国，让中国融入世界的想法，笔者不揣浅陋，将个人的实践与心得整理出来，向世界各国管理界的前辈汇报，与世界各国管理界的同仁交流。更期望得到管理界同仁的批评与教诲。
张国祥
2016年8月4日于中国大连
参考文献
1、《用流程解放管理者》 作者：张国祥 出 版 社 中华工商联合出版社 出版时间 2012-6-1
2、《用流程解放管理者2-中小企业规范化管理》作者：张国祥 出 版 社 电子工业出版社
出版时间 2013-9-1
3、《公司开了，你该这样管理》 作者：张国祥 出版社 广东经济出版社 出版时间：2014-12-1
发表于：
2016-08-09 12:05 阅读(186)
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