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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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——老板为什么管得累?

批注:高可为
笔者在总裁班授课时,听到最多的问题是:为什么管人这么累?或者报怨:现在的年轻人越来越不好管。笔者的回答毫不客气:谁让你管人的?你应该管企业!
因为管人违背了常理,(人是管不了的。人都长着一个东西,叫心眼儿。他会跟你斗智斗勇。他不会随随便便就听你的。——高可为阅注)或者说,管人违背了逻辑,做企业广义上是为了践行使命,狭义上是为了达成目标,要管也是管理使命或目标,而不是管人!从根本上讲,管人违背人心人性。管理要做的是顺应人心人性。(每个人对管理的理解不同。彼得德鲁克的观点是:“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。”——高可为阅注)
六年前,笔者提出基业长青的三个秘诀第二条就讲“管人不如管流程”。几千年来人类的管理实践充分证明:人是管不了的!当时举的例子是皇帝把不听话的大臣杀了——这是管不了人的最极端证明。皇帝如果能够管理大臣,就不会杀人。皇帝拥有那么多权力、资源,他都管不了下属,一个企业老板又怎么管得了员工?
我们到企业调研,与管理人员座谈,每每要问到“你管什么?”得到的回答是:我管生产或我管品质、我管行政、我管销售、我管仓库……这些都是指向企业管理中的某一块业务或事务。这是正确的回答,也是可取的做法。如果他们的回答改成:我管生产员工、我管品质员工、我管行政员工、我管销售员工、我管仓库员工……听着就不对劲了。如果企业的干部认为他们就是管人的,那么企业的灾难就来了,至少混乱不可避免!都想管人,而事实上谁也不服谁管,这能不乱套吗?
有人讲了:中国企业大多数不就是你张老师讲的这种乱象吗?是的,事实正是如此!既然大多数企业都这样,说明我的管理不比别人差啊(有人开始沾沾自喜)?!也许有人不甘:为什么出现这种普遍现象呢?问题产生的根源究竟在哪儿?
11月20日,笔者参加第三届企业管理本土专家论坛,发表了“咨询服务的是企业而不是老板”的观点,得到论坛发起者、博瑞森图书公司张总的高度认同。其实这是笔者一贯的主张:管理的对象是组织而不是个体,管理的是规则而不是某某人。笔者今天要急呼的是:人是企业管理的主体而不是管理的对象!
我们只能管战略、管执行、管制度、管流程、管标准、管计划。笔者也曾著文《管理本来不复杂,制度流程加文化》来阐述自己的主张。人是管理的主体,而不是管理的客体。现在大多数企业把管理主体弄错,花了太多精力、太多时间去管人,不仅没有管好,而且管得乱七八糟。
为什么管理的对象是组织,而不是个体呢?我们进入一个组织,为了一个共同的目标去协同奋斗。每个个体都是这个组织的一个角色,每个人都是按这个组织规定的角色去做事,即履行自己的岗位职责。(非常赞同!人是组织这个看不见的东西的一个组成部分。组织高于个人。人首先要满足组织的需要,才能谈组织满足个人的需要。——高可为阅注)我们管理或定义总经理的职责,不管谁当总经理,都得按这个职责去做事。我们定义文员的职责,不管谁当这个文员,都得按文员的职责做事。我们管理的是总经理、文员是否履行职责或是否履行到位,而不是管张三、管张红。人上一百,形形色色,管人,你怎么管得过来?管企业不管战略是否正确、不管计划是否按期执行,而是去管谁听不听话、谁服不服管,你管得过来吗?“管人”带来的结果就是溜须拍马、主管独裁、拉帮结派。事实上,凡是“管人”而不“管理”的企业,基本上都是管得乱七八糟、搞得乌烟瘴气的企业。
不管好组织,管人有什么用?人是组织中的角色,各自按组织分工工作,按制度、标准、流程做事,既各自负责又互相配合,实现了某个组织目标,这个组织(或企业)就成长了,不断实现组织目标,这个组织(或企业)就壮大了。
一定又有人会说,你这个老师太主观了!那么多的书都是讲如何管人的,我们上过很多老师的课也是教我们管人的。你却教我们不要管人,那我们怎么管?
笔者只能说:大家都说的,不一定是正确的(如先成功要发疯);大家都做的,不一定就是可取的(如横穿马路);大家都讲的,不一定就正确的(如部门职责,哪有部门职责?部门能做事吗?只有岗位职责)。
还好,这次笔者不再孤单!笔者想要表达这个观点的时候,昨晚正好阅读了战略管理专家、管理学博士高可为老师的大作《使命驱动企业成长》(高老师在本土专家论坛赠送)。饱读中外管理著作的高老师在书中分享了管理大师德鲁克的观点“管理的对象既不是人,也不是事,更不是物,而是组织”。(管理的首要对象既不是人,也不是事,更不是物,而是组织;而对组织的管理是从规定其使命开始的。因此,认识企业从认识组织开始,管理组织要从规定使命开始。我的观点受德鲁克启发甚大,但极少数地方我可能说得比他更明确一些。——高可为阅注)
老板们为什么管得累?答案就是管错了对象。围绕组织的目标、围绕组织的计划去管理,才能管得好、才可以理得顺,任何“管人”的努力都会得不偿失!
(老板们为什么管得累?我认为,这个问题还真有点复杂。①可能有环境方面的因素:人们早已脱离了温饱,胡萝卜加大棒的管理手段不再有效,老一代的管理者用传统的管理手法,管理新一代的年轻人,着实有点吃力;经济形势不好,经营非常困难,也会传导管理方面来,并在管理中有所体现。②也可能有组织、系统方面的因素:因为经营不上轨道,组织和管理系统迟迟发育不起来;企业缺人才,团队很不成型,老板力不从心处甚多。③还可能有老板个人方面的因素:老板喜欢事必躬亲,亲力亲为,追求完美,总对别人放心不下;没有意识到老板是企业这个机器的操作者,而是把自己当做企业这个机器的零件和组成部分。——高可为阅注)
 
张老师:您是学习中文出身,文笔甚好,是我学习的榜样。这篇文章一气呵成,我实在插不上什么,改不了什么。括弧中仅是我个人的一点阅读感想、学习心得或个人看法,不当、不对之处还请海涵!高可为17.11.29
发表于: 2017-11-29 19:44 阅读(102) 评论(0) 收藏 好文推荐

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