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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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本文所指的咨询师,是指具有丰富的企业管理理论知识和广泛的企业管理实践经验、能解决企业发展中出现的问题、能指导企业员工分析问题解决问题,并拥有相对完善自成一体的咨询方法论体系、能够独立指导企业设计管理体系并能辅导运用的人。这样的人能够担任项目首席专家,通常有自己的专业网站或微信公众号,是企业客户可以主动找到的对象,并且在业界有一定的口碑和正面影响,是不需要靠忽悠拿项目的人。
咨询师以帮助企业成长为己任,但并不等于是企业都能帮助。咨询师只能帮助那些渴望成长而又负责任的企业。咨询师不是万能的,不能是项目就接,不能是企业就去,更不能为了金钱,曲意奉迎。否则,损害自己品牌事小,耽误企业发展事大。咨询师必须秉承原则和立场,只帮助那些可以帮助的人。
谁是可以帮助的人?什么样的企业能够因你而改变?或者什么样的企业能够接受你的咨询?从企业角度,就是企业负责人选择咨询师;从咨询师角度,就是甄选客户。
如何甄选客户?应该和年轻人相亲一样,在互相了解中决定是否进一步交往。
第一,通信接触。中国的企业实在太多,优秀的咨询师实在太少,也就是说,供求比例严重失调。如果咨询师为凤,企业客户为凰的话,就只能是凰求凤了。只有当企业负责人认识到企业管理需要转型升级而主动寻找咨询师的时候,对咨询师而言,才具备了项目成功的前提。好的咨询师是不愁没有项目的,找上门来的客户往往超过咨询师可服务的时间范围。对咨询师而言,通信接触是选择的第一步。咨询师需要直截了当,了解客户是谁(在企业的岗位)?因何找?想要的结果是什么?同时了解企业规模、行业性质、股东结构、经营管理层主要角色特点,询问人在企业的决策权限多大?咨询项目想取得成功,最好是咨询师和企业负责人对话。企业负责人有意,对话可以继续,否则,就此结束。
第二,互相吸引。如果企业负责人有管理改善的迫切愿望,又认同咨询师的观点和方法;咨询师感受到企业负责人的真诚(对咨询师的主要观点和擅长的领域如数家珍),则接触可以更进一步。
第三,面谈了解。谨慎的企业负责人会提出见面要求,希望当面沟通,顺便面对面考察咨询师。对此,咨询师应该持欢迎态度,积极配合,商量见面地点、沟通见面时间。也有的企业负责人在面谈阶段,就希望和咨询师签订合同协议。对此,咨询师切不可草率答应。双方可以就合作时间、合作方式、服务内容展开讨论,但签订协议还为时尚早,甚至报价也不可以,因为,你还不了解企业。耳听为虚,眼见为实,不到企业调研,负责的咨询师是不会报价的。
第四,企业调研。在双方互相认可的前提下,企业负责人可以邀请咨询师到企业调研。如果企业负责人不懂咨询项目洽谈流程,咨询师也可以主动提出到企业调研。企业负责人应该拒绝免费调研(只有没事干的才有时间免费调研);咨询师则必须要求有偿调研。有偿调研才会让企业真正重视,这也是优秀咨询师筛选优质客户的法宝。优秀咨询师时间宝贵,如何判断企业客户对你是真心认同,还是虚假吹捧以求价格便宜?收费调研有偿诊断,可以立即区分出来。专家把脉必须先挂号,这就是优秀咨询师收费诊断的专业逻辑。
一旦企业客户愿意付费邀请咨询师调研,咨询师必须书面告知企业调研诊断的流程、配合事项以及调研后必须出具专业诊断报告。能不能合作,诊断报告出来之后再谈(企业调研流程另文介绍)。
第五,专业判断。咨询师通过到企业实地考察、与企业不同员工座谈、通过梳理企业战略,阅读企业现有成文资料(制度标准流程等),对企业存在的主要问题表象,背后发生的原因进行综合判断,用一句话概括目前影响企业发展的主要阻碍或主要矛盾是什么,同时给出方向性解决思路。专业诊断如果获得企业负责人以及中高层核心骨干认可,则项目合作就有了基础。否则,咨询师只有选择放弃合作。所谓“道不同,不相为谋”是也。
第六,合作决定。咨询师号了企业的“脉”,诊出了企业的“病”,给出了“治疗”方案,企业负责人认同并有决心配合专家治疗,则合作可谈(如何签订合作协议,另文介绍)。否则,咨询师只能选择放弃。咨询师绝不可无原则迁就企业负责人,如只解决其中某一模块,或者帮助老板赶走某几个“碍事的元老”或“老油条”即可,或只优化流程不改变薪酬模式等等。凡出于老板私心的项目注定都是不可能成功的项目。当然,从咨询师角度,凡是盯着钱去接项目,同样也是不可能成功的。
“选择大于努力”对一线员工说,是误人子弟,对咨询师、对企业负责人而言,则绝对正确。选择优质客户、选择优秀的咨询师,是项目成功的关键。
发表于: 2018-10-18 21:01 阅读(4) 评论(0) 收藏 好文推荐

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