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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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咨询师提出的项目调研诊断报告如果获得企业负责人认可,而咨询师本人也认为自己有能力解决企业存在的问题,而且愿意和企业员工一起建立规范化管理体系,则双方可以讨论合作事宜了。
具体说来,签订咨询项目合作协议的主要步骤如下:
一、项目介绍,达成共识
企业负责人多数对咨询项目的不了解,特别是对企业规范化管理体系建设的复杂性和任务的长期性没有认知,对项目开展的方式、企业的投入、员工的配合也都不是很了解,因此,咨询师有必要事先撰写《某某企业规范化管理体系建设项目计划书》草案及《某某企业规范化管理体系建设项目实施甘特图》草案。并在会议上向企业负责人及核心骨干详细介绍项目重点解决的问题、推进方式、设计方式、实施步骤、需要时间、需要配合的人员资格要求、人员数量。最后以甘特图形式直观展示项目任务、达成目的或完成形式、责任人、协作人,完成起止时间等等。让企业员工提问,咨询师现场回答。必要时介绍同类企业或同类项目的推进经验与实施效果,坚定企业员工信心。
二、提供基础报价,企业讨论
一个负责任而且成熟的咨询公司,在咨询价格上是有明码标价的,即项目咨询基础价格。这类公司不允许咨询师随意报价,既不可为了拿下项目压低价格,也不能狮子大开口、漫天要价。所谓基础价格,就是咨询公司不同专家不同项目的标准报价。其内容包括咨询项目类别、服务企业规模(主要分人员规模或产值规模)、经营种类(多元化经营或单一经营)、项目需要时间及对应报价,让不同的企业对照基础报价表,就能估算本企业如果选择该咨询团队或咨询师大致的费用,如果严重超过预算,就只能选择放弃。企业负责人则应该直接向咨询诊断专家说明放弃的理由,不要让咨询诊断专家白白浪费等待时间。只有当企业下定决心改变、同时愿意花钱请外聘专家的前提下,才选择和项目诊断专家(统一用项目诊断专家或者咨询诊断专家吧)进一步洽谈。
三、提供多选草案,企业选择
项目诊断专家要有敏锐地预判能力,一旦发现企业无心也无力支付项目费用时,果断退出,不作无用功!只有当企业负责人明确表态愿意改变、愿意合作的前提下,才提出项目合作方案草案。而且针对企业的资金实力和员工素质至少提供两种合作方案,一是专家团队入驻企业全面指导,一是专家顾问个别指导,后一种专门为渴望改变而又资金实力不足的企业准备。当然,不论何种方案,其报价应该是符合专家水平市场水准的。笔者的报价原则是:绝不比同类水平专家的价格高,但一定要比他人的效果好。
合作洽谈应该是一个讨价还价的环节,但是对市场稀缺的咨询专家而言,他不喜欢讨价还价,他需要的是尊重。因此,企业负责人聪明的做法是主动提出自己的价格预算,让咨询专家去做决定。一旦达成合作,项目诊断专家就会成为企业员工的老师,学生和老师讨价还价既可能伤害老师的自尊,也会影响老师在企业的威信。华为的任正非就很聪明,他请咨询团队从不还价。所以,项目洽谈最好是在企业负责人和项目诊断专家之间进行。如果企业负责人懂得“让老师说了算”就为项目成功进行打下了良好基础。
如果企业既想请自己认可的专家指导,又没有大额预算,连专家每月几天到企业当顾问的钱都出不起,怎么办?
这也好办!穷则思变,发愤图强。自力更生也是可以的。购买专家的书籍、光盘,或者上网收集专家发布的文章,组织企业员工集体学习、集体讨论、转化运用,遇到不懂的地方,通过网络方式大胆向专家请教。只要肯学习,不花钱或者花小钱,一样可以实现企业管理升级,自主打造企业规范化管理体系。
四、双方协商,签订合同
天助自助者,只帮可帮人。企业的资金有限,专家的时间有限,有限的资源只能用到最需要的地方。咨询合作洽谈就好比一场恋爱,必须双方都有感觉,单相思成不了眷属。最好是双方一见钟情,互相认可,一定是你爱我,我也爱你,为了结合在所不惜,项目自然水到渠成。
双方协商一致,就可签订项目合作协议。
找对专家,打造一套企业规范化管理体系,让企业摆脱对老板的依赖、摆脱对能人的依赖,让企业走上持续健康稳定发展的轨道,花区区几百万,值!选对专家的老板们都如是说。
发表于: 2018-10-14 11:04 阅读(4) 评论(0) 收藏 好文推荐

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