今年春节的时候，电影《囧妈》以6.3亿元将网络独播权卖给了字节跳动公司，在抖音上免费播放，这个操作完全改变了电影行业传统上靠票房盈利的模式，在圈内造成了很大的冲击，据说遭到从业人员的联合抵制。
那些抵制的人估计也没有想到，这一次新冠肺炎疫情会如此“顽强”，甚至可能较长一段时间内，坚持严格疫情防控和努力保障生产生活会成为一种“新常态”。生活模式还能不能恢复到疫前一样？电影院就算重新开业是否还能跟疫前一样？实际上，疫情造成的心理阴影很长时间都难以消除，消费习惯已经受到了影响，可能很长一段时间都难以像以前那样坦然地坐在电影院里看电影。
数字化转型，势在必行
经历了这次疫情，很多的行业不仅仅是制造企业都突然间醍醐灌顶：数字化已经成为这个时代的“幸存”能力。疫情加速了传统客户、社会生活对数字化功能的各项需求。数字化转型成为每个企业在“新常态“下生存的必答题。
麦肯锡在 3 月底就新冠疫情所做的分析认为，世界经济预计会受到-8%~ -13% 的冲击。一旦疫情得不到有效控制，那么世界经济回到原有增长曲线要等到 2022 年 Q3。其中，中国恢复速度最快，预计回归时间为 2021 年 Q2，美国要等到 2023 年 Q1，欧洲要等到到 2023 年的 Q3。4月8日中央政治局常委会议明确提出，“面对严峻复杂的国际疫情和世界经济形势，我们要坚持底线思维，做好较长时间应对外部环境变化的思想准备和工作准备。”
因此，企业必须要意识到数字化转型的必要性、紧迫性，这是全球大势。数字化转型之势，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡！
数字化转型，讷于言而敏于行
说起来重要，做起来不要。很多时候，我们对于工作议而不决，决而不断，断而不行，还是等于零。数字化转型是限时抢答题，时间是由宏观经济大环境和竞争态势小环境决定的。
彼得德鲁克说，战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。如果我们只争论不定论，只观望不行动，不但没有未来，可能连今天拥有的也会很快失去。
到底什么是数字化转型？这就跟问什么是智能制造、什么是数字孪生……一样，很难有一个标准答案。今天我们面临概念太多，太杂。
不论如何解释，可能也是“尺有所长、寸有所短”，也许我们可以采用否定式定义，从对象不能缺乏某种属性来分析对象应有的属性，那么什么不是数字化转型？比如，不能有效利用数据信息资源洞察危机的，不能用数字化思维审视企业战略方向和盈利模式的，不能借助于数字化工具提升运营管理水平，不能采用数字化手段有效改善QCD（质量、成本、交期）的，不能通过数字化理念持续优化企业业务模式的，不能采用数据科学提高分析决策水平的，不能通过数字化手段改善客户体验的……总之，数字化转型就是要在我们的业务和能力中更多发挥数据资源和数据驱动的价值，实现赋值、赋能、赋智，从而实现转型与转形。
数字化转型，不是传统意义上的信息化。它既是支撑也是引领，用数字化手段支撑企业业务运作，以数字化的理念引领企业战略调整。数字化转型，以数字化为动能但根本在于业务模式和盈利模式的转型。
所以，我们不必过份纠结于概念，一是概念本身的内涵也在随着技术、环境的变化在持续发展变化之中。二是概念的理解最终是要结合市场的实际需求和具体的应用场景才有指导意义，概念认知也需要结合实践进行修订完善。实践才是检验真理的唯一标准。三是不同的专家有不同的经历、经验和认知，对同一个概念也会不同的解读。有些概念和理解注定是必须在争论中前行。如果我们一直纠结于概念，总是在观望，我们就什么也做不了。所以，数字化转型，对于企业来说，要讷于言而敏于行。只有讷于言才可能敏于行。
数字化转型，身体力行
数字化转型是真正的一把手工程。虽然搞信息化的人喊了这么多年一把手工程，但很多时候企业一把手对这种“抬举”不太领情。但数字化转型没有一把手的身体力行还真是不行，特别是中小企业。一把手的认知高度，往往决定了一个企业的发展速度。
数字化转型，不是软件采购，不是体系贯标，不是一个技术概念。它是战略，是文化，是渴望，是来自企业内心的感悟与“心动”，所以，内化为内心追求，外化为自觉行动。人们常说“触动利益往往比触及灵魂还难”，数字化转型既要触动灵魂，也要触动利益。
所以，数字化转型是从“洗脑”开始，最需要洗脑的人是“一把手”，要么自己主动“洗脑”，要么被竞争形势逼着“洗脑”。不管怎么样，企业的数字化转型先得从一把手的“转型”开始。一把手要识势、顺势、借势，还要善于造势。但不少中小企业的一把手强势有余、识势不够。
有一家企业在四、五年内先后换了三套ERP系统，选型不够慎重，不好用就换，弄得员工怨声载道。这家企业的“一把手”非常强势……要求供应商必须无条件满足其企业“个性化”需求，而不愿意从组织结构和业务流程、管理方法上进行任何改进，据说那个ERP做得非常“灵活”，最后那个ERP供应商宁愿连尾款都不要了。但其一把手没有意识到问题之所在，反而很委屈：钱我也出了人我也出了……所以，身体力行的核心要义之一，要求“一把手”要做到“心中有我，心中无我”。
不但要有“一把手”的决断力，还要有干部和员工的执行力。触动利益的时候，难免会有人阳奉阴违，以成心把事情搞砸的心态来执行。所以，身体力行，要求企业必须上下一条心，本着命运共同体的心态去推进。数字化转型如逆水行舟，不进则退。机会稍纵即逝，不可能有时光穿梭机。所以，身体力行的核心要义之二，即企业上下以“亲身”去感悟，以合力来推行。
做到身体力行的关键的标志在于主动性、责任心、使命感。企业在推进数字化转型的过程中，会面临各种困难与问题，包括观念分岐、利益纷争、部门调整、岗位取消、流程重组、重新上岗，等等，如果没有足够坚强的意志，难以坚持到成功的时刻。
数字化转型，特立独行
数字化转型，不是简单的“型变”，而是要实现质变。不是简单地把业务搬到线上，而是要借助于“数字、数据、数学（模型）”来提升核心竞争力。
虽然行业具有共性，但每个企业都是独特的。虽然技术具有共性，但技术在企业实施的效果肯定是不同的。所以，推进数字化转型，要善于学习而不是完全抄袭，要做好研究、规划、引进（选型）、转化（实施）、赋能、转型。为什么这里强调引进而不仅仅是选型，因为不仅仅是系统、设备的选型，关键还在于引进新的观念、方法、体系，并加以成功地吸收转化（而不仅仅是系统的实施），才可能实现赋能而得以推动成功转型。 如果想完完全全照搬别人的模式而不结合自己的需求来取得成功，如果只想通过买买买（设备、系统）而不愿调整优化企业固有的模式和习惯来取得成功，那无异于是刻舟求剑。
精益生产虽然已经成为全世界经典的工业管理思想，但从事精益研究和实践的专家往往都会强调一个观点：每个企业的情况不同，面临的问题各异，因此并没有一个标准方法可以提供给所有的企业去遵照执行。
企业在推进数字化转型的时候，要根据每个企业本身的问题与痛点，去找到切入点、突破点、着力点。学习再多的优秀企业，总结再多的宝贵经验，必须最终落实到解决企业的个性问题。很多时候，企业的个性才是企业的竞争力。
数字化转型，行行重行行
“行行重行行，与君生别离”。数字化转型，要敢于跟传统业务惯性运行中形成的路径依赖“诀绝”。
不破除惯性思维，很难有转型的勇气。曾经有一则新闻，一个收费员哭诉说，自己这么多年来只会收费做不了别的，取消了收费站改为ETC让人如何生存。但如果不取消收费站推进收费的数字化转型，持续影响的是整个交通效率低下、物流成本高企等问题，可能会影响到更多行业和人员的生存。这是一个经典的例子，但这样的问题在企业里面有时候却很难让人自我意识到。
数字化转型难以一步到位，不可能一蹴而就，是一个迭代的过程。所以，数字化转型，要敢于试错。我们经常会听到一句话叫“不要盲目试错”，问题是不去大胆地试，哪里知道它是不是盲目的？ 试错如何做到先知先觉？ 当年，爱迪生寻找可以长时间发亮的灯丝，试用过1600多种材料，才找到钨丝。如果不去动手试错难获最终成功。但是，很少人知道的是，在爱迪生之前数十年，亨利·戈培尔使用一根炭化的竹丝，放在真空的玻璃瓶里实现了通电发光，这是首个有实际效用的白炽灯，这样的灯泡竟可以维持400小时。他的发明给了爱迪生很大的启发。如果以今人的常识来看，亨利·戈培尔的行为一定算是盲目试错。
数字化转型，是一场持久的“修行”，需要在行动中探索，在探索中总结，在总结中提升。数字化转型，是结果驱动，但成败取决于过程。
发表于：
2020-04-21 10:00 阅读(1096)
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