常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之八   文/常亮   在找到千里马之后，公司应该通过一系列的轮岗机会来培养这些有领导潜质的人才。假定一位领导人在45岁时能成长为公司高层领导，而且在每个岗位上需要工作三到五年才能真正学有所得，做出成绩，这意味着他从刚入职到最终担任高层领导，大约会经历5次轮岗。公司应当通过每次轮岗实现培训效果最大化，这些有领导潜质的人才

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常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之七 文/常亮 尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官之前，高层领导平均在5个不同的岗位工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养。选材的正确与否至关重要，因为高层领导培养投入巨大。最重要的投入不是金钱，而是现任领导的时间精力。他们

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常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之六 文/常亮 轮岗培养模式要求有潜质的高层领导培养对象在不同的岗位上工作，在实践中锻炼自己，这与当学徒有几分相似。“当学徒”的理念其实是培养高层领导的新方式——轮岗培养的精髓所在。   领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。但是，有潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力。把

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常亮拉姆?查兰《高管路径》读书笔记之五文/常亮许多公司确实在培养有潜力的高层领导人才，但很多时候都不系统，有时只是特事特办而已。比如，某位经验丰富的领导人慧眼识珠，看中了某位资历尚浅，但极具领导潜质的好苗子，于是给予他特别的关照、历练的机会，指导他成长，帮助他成功。这样的例子，偶然性很强，却恰恰说明，领导人应该怎样培养。公司必须尽早识别具有领导潜质的人才。积极培养他们，从而建立起能够在未来担任领导

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常亮观点绝大多数领导力培训难以落地，这是本土跨国企业和民营企业主流的意见与共识。领导力大师伯恩斯指出：“领导是地球上见得最多却对之认识最少的现象之一。” 《哈佛商业评论》全球200位管理大师排行榜第二位的詹姆斯·马奇：“领导力是这样一个主题：读者为其意义所吸引，作者为其暧昧所困惑，以此为主题的大多数著述，都缺乏深入的了解。”这也是21世纪，领导力在西方尤其美国成为显学以后，中国企业和社会

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 文/常亮     领导力的重要性毋庸置疑。它能创造并激发员工的能量，为他们的行动指明方向，促使团队齐心协力创造卓越绩效。实际上，领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩。强大的领导力能够推动公司蒸蒸日上，而领导力水平低下会使公司江河日下，甚至走向破产清算。     &n

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诺华制药领导人才的培养   文/常亮      2004年，国际药业巨头诺华集团的首席执行官丹尼尔·魏思乐在规划公司未来远景时得出结论：公司持续成长和实现卓越绩效目标在很大程度上依赖于公司的人才，特别是各级领导人才。他精辟的指出，“更好的人才创造更好的结果”。他和诺华的人力资源部门负责人通力合作，创造出了全新的流程、系统和项目，为

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培养高层领导，要从基层抓起 文/常亮                                             “危机”这个词可能已经被滥用，但

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 文/常亮          当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才的不足，已是普遍的事实。传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气

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文/常亮   人生成功的衡量标尺。就是所有决断的总和。 我们做出了多少正确的决断？更重要的是，我们是否对那些真正紧要的事情作出了正确的决断。 我们决断的能力决定着我们个人生活质量。领导决断的累积效应决定着组织的成败。 决断是领导力的本质。对于领导者来说，最重要的一件事就是做正确的决断。面对模糊、不确定性和相互冲突的需求，以及承受的巨大时间压力，领导者必须作出

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