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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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项目首席专家是企业负责人或企业高管团队选择的产物,是企业规范化管理体系建设的总设计师。担任这一角色的人应该是咨询行业内有影响的有理论有实践的企业管理专家。他们深根于企业,透彻了解企业运作规律,能够掌控和把握企业各级各类人员的工作规律和心理诉求。通过自己的实地调研,能够发现阻碍企业发展的种种问题背后的深层原因,能够因地制宜地制订企业管理改善的系统解决方案,能够循循善诱地把企业规范化管理体系的理论方法及实施技术移植给企业和企业员工。他们既能够组织设计一套企业规范化管理体系,又能够通过项目设计、项目实施帮助企业打造一支带不走的专家团队。
项目首席专家通常担任企业规范化管理体系建设项目领导小组专家副组长(企业负责人担任项目领导小组组长)。
在企业规范化管理体系建设项目设计阶段,项目首席专家的作用是:
1、把自己当作企业的一员,不摆架子,与企业员工平等相处;
2、深入企业调研,撰写企业管理现状调研诊断报告;
3、拟订企业规范化管理体系建设项目实施方案(包含项目奖惩方案、项目实施甘特图、推进流程等),经项目领导小组审批通过后成为指导项目设计的纲领性文件;
4、制订项目设计阶段计划,并按计划开展工作。严格落实计划管理,带头遵守工作规范,约束项目组所有成员(包括企业负责人),并根据表现好坏按标准奖惩;
5、分阶段讲授企业规范化管理体系建设的理论观点、设计技术和操作方法,并在具体设计时指导企业员工特别是系统设计师掌握运用;
6、定期与项目领导小组组长沟通,就项目推进过程中出现的问题或难点协商解决办法、制订应对措施;
7、定期提议召开项目领导小组会议,就项目设计过程中出现的关键问题或共性问题提出解决建议,经领导小组审批通过后组织落实;
8、深入企业基层,听取不同阶层员工对企业管理或项目设计的意见或建议;
9、分别参加不同阶段项目方案设计指导、修改讨论、审核、审批工作,并对有争议的话题拿出自己的建议性意见;
10、定期组织系统设计师培训,既指导系统设计师完成设计任务,又帮助他们提高企业管理水平、提高解决问题的能力;
11、对企业参与项目设计、讨论、审核、审批的员工工作成果、建议进行评议,并给予加分奖励,充分调动企业员工参与项目的积极性;
12、营造积极宽松的讨论气氛,倡导讨论时人人平等,坚持“集体讨论吵够,执行不折不扣”原则,即使员工发言有误,也允许员工表达观点,并通过加分给予鼓励;
13、在指导项目设计过程中,发现企业文化中与规范化管理体系建设不相一致的观点即时记录,定期汇总整理,并进行专题讲座,宣导积极健康的价值主张,并使之逐步纳入企业文化价值观念体系,变成员工共同遵守的行为准则;
14、客观、公正、独立,以企业长远发展为己任,不迎合老板,不偏袒员工;
15、恪守职业操守,不谋私利,不泄露企业秘密;
16、基本实现“设计一套切合企业实际的卓越管理体系”的项目战略目标。
 
在企业规范化管理体系建设项目实施阶段,项目首席专家的作用是:
1、受聘担任企业管理顾问,制订落地实施计划;
2、组织项目成果培训,亲自培训企业负责人及企业中高层管理人员;
3、组织项目成果培训考试,并按考试成绩进行奖惩;
4、全面导入“竞聘上岗”制度,让企业员工从“要我做”彻底变成“我要做”,打造人才成长的良好机制;推荐优秀人才参与关键岗位或高级岗位竞聘,营造优秀人才脱颖而出的良好氛围;
5、发动全员参与寻找项目成果存在的不足,征集完善建议,组织讨论制订完善措施;
6、通过主管会等各种例会和各主管工作计划制订审核与完成总结,指导企业员工掌握规范化管理体系设计的制度、标准、流程,指导其在实践中学会运用;
7、组织重点制度、重点流程、关键岗位在企业规范化管理体系实施阶段的试行工作,以点带面,举一反三,抓先进典型,树落地标兵,总结经验教训,把项目成果转化为企业员工的管理能力或操作能力;
8、组织规范化管理体系运行的同时,分别进行高层、中层、基层管理人员管理方法管理艺术或管理技能培训,初步完成“培养一支带不走的专家团队”的项目战略任务;
9、分批培训企业基层员工,让基层员工能够“上标准岗、干标准活”,以“观念转变”为核心,严格按制度执行、按流程做事、按标准操作;
10、倡导积极健康的企业文化,打击庸俗落后的观念及行为,把企业文化价值观渗透到员工心坎里、融化在员工灵魂中、落实在员工行为上;
11、组织解决规范化管理体系运行过程中出现的新情况新问题;
12、定期召开规范化管理体系运行情况总结会,并与绩效考核相结合,奖励真抓实干的,惩罚敷衍塞责的;
13、指导制订年度计划与年度目标分解,让规范化管理体系运行与企业日常管理工作融为一体;
14、必要时将企业规范化管理体系建设经验归纳总结成书,让更多中国企业学习借鉴;
15、持续关注企业规范化管理体系运行、持续关注企业发展,不因项目结束而停止。
 
能够成为企业规范化管理体系建设总设计师的人都应该是有使命感的人,企业管理转型升级成功与否,很大程度上取决于总设计师的胸怀、胆识、专业能力和职业操守!甚至可以说,成则留名业内,败则臭名远扬。古人云“没有金刚钻,不揽瓷器活”,没有专业的理论素养、没有丰富的实战经验经以及坚韧顽强的意志,最好别揽企业的活!
发表于: 2018-09-16 13:00 阅读(2) 评论(0) 收藏 好文推荐

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