“ERP用的很顺畅，用处越来越大了，改变了我们很多的习惯，今年的年终报告和往年写的都不一样，都拿数据说话”，走进迅达集团财务总监的办公室，赵总就对我讲。
本人有幸拿到了迅达2008年ERP工作总结。
一、集团公司成本计算模块成功上线运行。
由于2007年采购、生产单据流转的问题，使成本计算模块上线工作无法运行，通过对采购入库、生产领退料等流程规范与流程重组，狠抓日常基础数据及时性、正确性的监督检查和追踪，在2008年1月成功实现了成本计算子系统上线工作。这也标志着ERP在集团公司真正实施成功，真正意义上摆脱了手工核算的传统会计核算模式，为财务人员进行多维度分析数据提供了一个统一的平台，由原来单纯的核算各个部门上报的数据转变到控制监督各个部门数据正确性、合理性、真实性上来提供了一个纽带。使财务人员在公司向管理职能角色的转变成为可能。
二、销售公司下属十七家分支机构全部上线
1、三月份对省内七家分支机构（株洲、郴州、衡阳、岳阳、邵阳、常德、怀化）进行了上线初始化，运行已经正常。
2、十一月份对省外四家分支机构（南昌、济南、沈阳、哈尔滨）进行了上线初始化，从四家前运行情况看，沈阳、哈尔滨运行较好，沈阳已经不再使用手工账，济南系统报表没有及时完成，出库单据已经打印正常，未再使用原手工出库单据。
三、多角贸易模块运行正常，成功显现模块效益
多角贸易模块由最初的试用到目前的全面实施，已经发挥了应有的效益，在销售公司，分支机构之间实现了单据的唯一性。解决了分公司、销售公司、集团公司之间对账困难，单据在传递过程中遗失的现象，加强了单据及时性和准确性，使销售、采购等信息在分支机构、销售公司、集团公司能准确快速的传递，解决了信息在手工传递时沟通不利失真的难题，多角贸易采购单的使用，使销售公司在收集统计下属分支机构要货信息时提供了前所未有便利性，为向制造公司提供准确及时的生产订单提供了前提条件，同时对杜绝向分支机构发错货物的现象起到重要的事前控制作用。为销售公司、分支机构、集团公司、物流公司在运输过程中权利责任的划分提供了依据，为明确划分各自的责任义务提供了保证。由于分支机构、集团公司、销售公司信息统一，所以使集团公司能方便的收集到准确及时的生产、采购信息资料，为避免错误生产、重复生产、错误采购、重复采购、实行订单式生产提供了条件，使通过信息化管理减少库存量提高存货周转率成为可能。
四、迅达橱柜公司成功上线
六月份在橱柜公司同事的大力支持下实现了迅达橱柜公司的上线工作，对原来所有存货进行了重新分类编号，对存货实施全面监控，应付应收子系统基础数据进行重新规划，使管理更加科学，对于成本计算由于橱柜生产的特殊性，无法建立统一的产品结构，无法形成统一的BOM，所以采用以工单为产品成本归集对象，实行对材料成本的归集，如实记录产品的材料领用情况，使成本计算更加真实可靠，运行半年来无异常情况。
艰难蜕变
迅达集团创建于1984年，是一家集科研、生产和国内外销售于一体的高科技民营企业，主营家厨和新能源两大领域 。
其产品包括各种气源为燃料的燃气灶具、燃气热水器，家用电器如吸油烟机、消毒碗柜、浴霸、电磁炉，以及整体橱柜、器皿等系列产品。
年营业额过10亿，产品在全国享有盛誉，年销售800万台，产品畅销全国并远销欧美、东南亚、中东非等70多个国家和地区
2003年，在“上ERP找死，不上ERP等死”，“ERP成功率不到20%”等传言中，迅达集团管理层果断的选择了ERP，成为湖南湘潭地区第一个吃螃蟹的民营企业。
自1984年创建以来，到2003年，迅达集团营业额从3亿到6亿，再到后来的十亿，规模不断扩大，集团在全国各地拥有全资子公司8家，销售分公司17家，建立有迅达湖南科技园、湖北工业园、湖北可再生能源产业园三大产业园区，总占地总面积720亩，总产值超过8亿元,年销售额近10亿元，年出口创汇达1亿元，员工2000多人。
分公司多，地理位置分布广泛，对于其管理、监控成了迅达管理层非常头痛的问题。
公司生产规模也不断扩大，除了自己生产外，还有很多零部件是委外加工的，如何管理这些委托加工的供应商？
车间的管理、生产成本的核算随着规模的扩大，也变得非常繁杂。
基于这些情况，迅达的管理层经过谨慎的选择，和神州数码合作推行ERP。
我们就是期望能够对分公司的各种数据作集中管理，迅达的赵总谈到当时选型时的目标时说。
2005年5月18日，在迅达600多人的宣誓声中，迅达ERP项目正式启动。这是我有史以来参加的规模最大的启动大会。
为了ERP项目，迅达专门从各部门抽调了6个部门的骨干，加上副总经理，组成全职项目组，集中在“ERP项目组”办公室办公。
同时，配套的项目管理制度也在神州数码顾问的协助下推出，包括项目奖励措施。
实施ERP是痛苦的，在将近半年的时间里，ERP办公室的灯总是最晚息的，讨论编码、整理海量的基础资料；大量的培训，还有流程的清理。。。。。。，没有一件事情是可以偷懒完成的。
2007年底，为了能够解决采购、生产单据流转的问题导致的成本无法运算准确的问题，神州数码顾问和迅达的项目组想尽了办法，最后发现，最笨的办法就是最有效的办法。
以下是一张进货单的例子。
各签字人员不仅要签字，还必须签上签字时间，这样，就解决了以前相互推诿，责任不清的问题。跨过了ERP实施中最难的一步：成本
有付出，就有收获
截至到2008年，ERP为迅达集团无论是从成本控制、资金管理还是日常办公，都起到了指导作用。以下效益来至2008年迅达ERP总结：
1、 成本的准确，为公司报价提供了准确的依据，进出口业务通过改由财务指导报价，2008年下半年扭亏为盈。
2、 追回XXX退货冲红40万元；XX电费4.27万元
3、 协调处理汽锅灶等呆滞库存100多万元。
4、 控制退货冲红总额，退货冲红下降240万元，避免资金占用与损失。
5、 对委外厂家亏损材料进行扣款，挽回损失5.5万。
6、 深圳盘库，督促处理进出口库存1000多台
7、 严控预付款，压缩预付规模735万元。
8、 制造费用比07年下降了18.47%，单位生产成本与年初相比下降了4.5%
9、 改进了采购发票审核的方法，由原来的手工审核改成将标准采购单价分供应商录入到系统中，采取进价控制，当在系统中进行发票审核时，高于标准进价时，则系统自动提示，大大提高了工作效率。发票审核的时间从原来的每月10天以上，提高到现在的每月5天左右。
10、 09年元月1日全盘中有13个仓库盘点结果已出来，其中合格率 100%有4个，98%以上的6家， 95-98%的3个
继续前行
面对这些成绩，赵总是这样总结的：现在ERP的效益最多才发挥了30%，我们还要不断地挖掘它的功能。ERP后续的效益发挥的如何，取决于三点：公司的重视程度、团队之间的协作、持续深挖。
现在，每天迅达都会利用早晨上班的半小时，做培训，赵总认为，持续的培训是关键，同样的一句话，每天都有不同的理解。
迅达已经制定了2009年持续改进的计划。将在提高执行力的基础上扩大ERP效益，促进企业规范管理。
我们相信迅达的ERP会使用的越来越好，信息化之路会越走越远，“专心制造，中国迅达”，神州数码和迅达携手，专心制造业，共同应对目前的金融危机，创造更好的明天。
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2009-04-10 17:22 龚成红 阅读(1373)
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