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互联网时代来了,万物都在悄悄的发生变化,ERP领域也不例外--PLM爱好者
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[good]--PLM爱好者
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分析比较清楚了。盘点很重要啊,整个系统数据准确与否的基础工作之一啊--扬帆起航2013
6. re: 盘点,为什么你的库存还是不准
实际是这样的。
--littlewing
7. re: 步调一致--从阅兵式看企业管理
很多人不这么想啊--西西啊
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企业中的人员之间如果和睦,没有勾心斗角就已经是万幸了--会飞的pc
9. re: ERP上线半年后客户感受
真的,这种全面的汇总真是相当的好!--【匿名用户】:E-works热心网友
10. 恩,很有道理
拜读后受益匪浅。--【匿名用户】:E-works热心网友

怎样做好ERP项目经理(企业方)

很多企业的领导很困惑:我要实施ERP项目了,谁最合适做该项目的项目经理?ERP项目经理应该具备哪些能力?主要完成哪些工作?

前面的文章《论ERP项目成败的责任》一文,受到了一些顾问的批判,今天,我们来看看一个项目中,客户项目经理应该具备哪些能力?完成哪些工作?

1、 “圆”理论形

在我从事顾问职业两年左右的时候,我和同事之间因为项目中间的一些问题应该属于谁的责任,发生过一场剧烈的讨论,

一部分顾问认为:我是顾问,负责对客户培训、交待好项目中客户需完成的任务,完成实施步骤中顾问应该完成的流程讨论、编码讨论等。

其他的如:布置的任务是否按期完成、某部门执行力不到位影响了项目正常推进等是客户的项目经理的责任。

我认为他们的观点也不无道理,从职业顾问的角度,从顾问在项目中间的身份,他们的观点是对的。

我当时提出来了一个观点,并且成为后来我实施项目和指导顾问实施项目的核心思想。

       

 

从图**们看到,无论在项目中谁付出的多与少,目标都只有一个:成功

具体在项目中,谁付出的多,谁应该主导项目,哪些事情是客户完成,哪些应该顾问来协助,从长远讲,由于ERP项目不同于一般的商品交易,它的本质不是供应商和客户的关系,而是两家优秀的公司长远的合作关系。

既然是合作,就象两口子在家,很难分清楚谁应该做饭、谁应该洗碗一样。一起把项目作好是最重要的,谁能干,谁就多付出一些。

2、 客户项目经理应该具备哪些技能?

尽管我们的目标是一致的,但是还是有一些必备的技能需要客户的项目经理掌握。

l         组织协调能力

无论顾问的交际水平有多高,毕竟他不会长期在企业。

ERP项目组的管理、项目的推动主要还是需要客户项目经理来组织协调。

项目过程中,定期的项目会议、项目进展报告等都需要项目经理主导。

项目中,会碰到诸如部门之间责任的划分不清晰、流程需要改进等问题,都需要客户项目经理组织相关部门、人员解决,需要老总参与的也不能马虎。

所以,项目经理一般在企业需要有一定的人际关系和权威。

l         对企业管理要有了解

项目经理一定要对本企业管理流程、方法有一定的了解,对于本企业的产品生产状况有了解,对产品的技术特征、特性要了解,即使在项目上线前不了解,在项目实施过程中,也要尽力的学习、了解。

ERP项目是一个最能培养企业管理全才的项目,涉及到企业管理的方方面面。

也是企业项目经理及项目组成员提升自身能力的大好机会。

l         ERP要理解

我们不要求在上ERP之前企业的项目经理和项目组成员理解和熟悉ERP

但是,在项目过程中,ERP项目组成员及项目经理一定要比其他人多花些精力学习ERP系统的操作、理解ERP原理、理解ERP系统中所蕴涵的管理思想。

我们经常碰到一些企业,项目经理往往是企业的高层管理者,除了开会来一下,平常基本看不到,ERP上完了,可能项目经理都还不明白ERP是什么。这样的项目经理,很难管理好项目。给顾问增加很多本不应该顾问作的工作。

l         最好对软件技术有了解

我们不要求企业的项目经理是软件开发高手,但最好项目经理本人或者项目组中间,有对软件技术有一定了解的人。

3、 目前项目中客户项目经理的状况

目前,在实际的ERP项目中,很多客户的项目经理并没有承担起应承担的责任

我对目前项目经理在项目中作用作了一个分类:

l         员工

这一类项目经理,在和ERP供应商组建的大项目组中,企业的项目经理更象项目组的一名员工。

他们主要特征:

完全服从顾问

顾问说怎么做,就怎么做。

没有创新。

往往对ERP的理解不是很到为才导致这样的问题。

这样的项目经理,如果在实施过程中不主动学习ERP知识、锻炼组织协调能力,往往容易使项目总依托于顾问。作成“保姆”项目。

l         监工

这一类项目经理,在和ERP供应商组建的大项目组中,企业的项目经理更象项目组的一名监工。

我说的监工不是监督企业员工学习、使用ERP;而是监督顾问。

他们成天监督顾问有没有提交计划、有没有提供资料、有没有迟到、有没有完成程序中间出现的错误的修改等。

这是最没有意义的一类项目经理,甚至是阻碍项目健康推进的主要原因。他们往往认为学习ERP是其他员工的事情,项目中事无据悉,都是顾问应该做的事情。

他要做的事情就是监督顾问,员工提出来得任何问题,即使是企业内部的管理问题,和ERP没有任何关系,也不经过过滤、直接抛给顾问,顾问不解决甚至由于某些原因没有及时回应就投诉。

我在实际项目中,就碰到过这样的项目经理。差一点把我这样一个老江湖搞失业!

l         合作者(兄弟)

这一类项目经理,在和ERP供应商组建的大项目组中,企业的项目经理和顾问是合作关系。

这样的项目经理是最能够把项目完成好的项目经理。也是ERP项目经理应该有的思想定位。

他们很清楚哪些事情应该他们来完成,哪些事情需要顾问协助。

在重大的事情上,总是和顾问协商,一起想办法解决。而不是把问题直接抛给顾问。

l         领导(真正的项目经理)

这一类项目经理,在和ERP供应商组建的大项目组中,企业的项目经理是整个项目组包括顾问的领导。

     这类项目经理,具备几个特征:

     ERP实施流程非常精通,很多本身就是顾问出身。

     对企业管理非常精通。

     对企业的产品特性非常熟悉。

     在实际的项目实施中,我也碰到过这样的项目,他们只要求顾问做培训、参与编码讨论、流程讨论等。

其他的事情,他们都能完成。包括建立项目制度、项目文档的的管理、项目计划管理等。

作为企业的ERP项目经理,我们到底属于哪一类?我们应该掌握哪些知识?我们应该怎么和顾问配合?

我相信如果仔细理解文章中的内容,是可以找到答案的。

发表于: 2009-05-17 17:04 龚成红 阅读(2763) 评论(4) 收藏 好文推荐

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# re: 怎样做好ERP项目经理(企业方)
2009-05-17 21:19 | 吴学强 | 1楼
拜读了!
在ERP项目中,如果企业方能有一位真正的项目经理,那么企业方与实施方就容易双赢,外部顾问就可以把时间专注于高价值的工作,比如需求分析、流程设计、员工培训、系统设置和数据整理。
如果企业项目经理能力弱,双方都会很累,还累不出个好结果。因为如果外部顾问花了很多时间去处理低价值的工作,就难以把高价值的工作做好,粗糙的项目交付导致最终吃亏的还是企业自己。
# re: 怎样做好ERP项目经理(企业方)
2009-05-22 18:31 | 顾总理 | 2楼
写的不错。
# re: 怎样做好ERP项目经理(企业方)
2009-06-22 00:36 | 林乐乐 | 3楼
文中的真正项目经理,实在是太理想化了,不够现实。能达到65%,并具备强的学习能力和学习愿望,就相当不错。
# 恩,很有道理
2011-11-20 21:47 | 【匿名用户】:E-works热心网友 | 4楼
拜读后受益匪浅。

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