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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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研发管理
本文标签: 研发管理 
一、概述
本文从产品研发的角度介绍研发管理的主要内容与管控过程。因此,研发管理的内容则有:研发立项、方案论证、设计评审、样品试制、样品评审、小批试制、样品测试、跟踪市场反馈、定型评审、技术移交、批量上线等。
二、实战方法
研发立项
研发立项需要进行大量的前期准备工作,也就是需要进行市场调研、客户分析、行业趋势与前景分析,在掌握大量一手数据的基础上,展开产品研发立项论证。立项报告撰写者至少需要提交三套备选方案供决策参考。毫无疑问,此处的决策是团队行为,参与人员包括企业负责人、研发负责人、研发团队全员,生产、技术、工艺、质量、采购、营销负责人,必要时也可邀请客户代表参与论证、提供建议。立项论证与下面的方案论证并不能截然分开,立项论证重在确认要不要做,方案论证重在确定可不可行,方案论证是立项论证的细化和补充。
方案论证
方案论证只能在具备多套研发方案的前提下进行,不能凭空议论,不能靠感觉拍板。立项报告必须清楚回答如下问题:
1、产品定位是什么?是否有明确的客户群体?
2、产品市场前景多大?与现有产品比较有何优势?
3、产品能够满足客户什么需求?是否现有产品不能提供?
4、产品研发周期多长?本企业是否有足够的财力物力支撑?
5、产品研发成功的关键技术是什么?企业如何获得?获得成本多大?
6、企业能否获得外脑支持,成本是多少?
7、万一不能成功,损失有多大?企业能否承担风险?
产品研发只有在确认方案可行,企业财力、物力、研发能力具备,就可拍板实施。
设计评审
设计评审是对设计文件的评审,由生产、工艺、品质、营销人员组成评审小组,企业主管负责人主持,设计人员进行设计阐述,回答评审人员的提问。设计评审通常围绕以下内容展开:
1、设计能够满足客户要求吗?
2、设计要求能够在企业现有生产设备上实现吗?
3、设计材料能够在市场上获得吗?
4、质量检验标准清楚吗?
5、工艺匹配吗?
6、生产、储运、使用安全吗?
7、通用件、标准件比例符合企业生产能力吗?
8、非标件生产有保证吗?
9、能够实现设计预期目标吗?
评审时责成专人记录评审意见,主持人进行评审总结,会上整理评审结论,与会人员签字负责。设计人员按评审意见进行设计更改和完善。评审通过,就可以转入样品试制阶段。
样品试制
样品试制由设计人员主导,生产、技术、工艺、品质、采购人员配合。样品试制不同于标准化作业,加班加点是常事,工艺革新是常事,因此,成规模的企业有必要成立样品试制小组,抽调生产能手组成,工作以样品试制为主,在空闲时从事常规产品生产,有试制任务时,立即投入样品试制工作。
样品试制属于创新型工作,失败在所难免,模具可能报废、工装可能重做,材料也会更换甚至浪费,因此企业对样品试制必须留有充分的预算,对试制人员多包容、多鼓励,少责难、不为难,为他们提供尽可能多的后勤服务保障,让他们专心致志工作。
样品评审
样品试制完成,企业研发负责人就要组织样品评审工作,参与人员为研发团队全员,生产、技术、工艺、质量、设备、采购、营销负责人、客户代表。主管设计师、生产主管、品质主管、工艺主管分别进行样品试制情况进行介绍,参与人员参与讨论、各自发表意见,研发部文员或助理记录样品评审情况。研发负责人根据评审意见,当场宣布样品评审结论。研发部文员或助理整理评审结论,与会人员一一签字,评审结论归档。
小批试制
样品多为手工打造,技术、工艺都达不到定型要求,即使样品评审合格,也必须进行小批试制,进一步发现问题,完善技术、工艺标准。小批试制由生产负责人组织,在生产线上进行,主要目的是检测新产品能否上线生产,为实现大批量生产做好准备。
小批试制产品由品质人员按照常规产品检验方式进行检验,合格率达到企业试制产品合格标准,就可以进行样品测试。
样品测试
样品测试并不是对单一样品或者手工样品的测试,而是对小批试制的产品按比例抽样测试。抽样测试包括常规检测、理化实验、破坏性实验,以检验产品性能是否达到设计要求、是否满足批量生产水平、是否满足安全操作要求。
跟踪市场反馈
如果产品抽样检测达到设计要求,就可以由销售人员提供不同客户免费试用,设计人员设计《新产品试用反馈表》,销售人员配合指导客户正确使用,听取客户试用反馈意见。销售人员按要求收集客户反馈意见,设计人员将客户意见进行汇总分析,从而制订产品改进方案。
定型评审
如果市场反馈良好,或者存在问题不多,企业负责人就可以组织产品定型评审。定型评审前,设计人员需要准备全套技术资料,包括工艺文件、检验标准、包装材料说明、产品使用说明文件等。评审参与人员为研发团队全员,生产、技术、工艺、质量、设备、采购、营销负责人及特别指定人员。
定型评审要达到的主要目的如下:
1、确认新产品的性能是否全面达到了设计任务书预定的技术要求?
2、确认新产品是否达到了设计任务书预期的经济指标?
3、确认新产品设计文件是否完整、正确?是否能保证生产和使用要求?
定型评审结束后,与会人员都要在评审结论上签字,并与全部技术文件一起存档备查。
技术移交
新产品定型评审结束后,研发负责人要立即组织设计人员与生产、技术、工艺、质量等系统负责人移交各业务线所需的技术文件。技术移交不是简单的资料移交、图纸转移,而是技术交底,让各业务线负责人真正理解设计意图、掌握关键技术参数,在确认接收者理解技术要求的前提下,技术人员方可办理技术资料交接手续,双方一一核对签字。移交清单由研发部文员或助理存档备查。
指导批量上线
技术移交不是设计人员工作的结束,设计人员还需要指导批量生产,只有当批量生产产量稳定、质量合格,设计人员才算项目完成。
三、参考案例
发表于: 2017-10-16 19:57 阅读(148) 评论(0) 收藏 好文推荐

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