阅读排行榜

最新评论

企业转型“双核驱动”,见解独到! --小米酒
作为信息化老兵,跟蔡老师一样,走在APS的路上。高高山顶立,深深海底行! --yyzzbb
长知识了。 --yk0919
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
蔡老师,也不知道这个称谓是否合适,因为从学校刚毕业,称呼老师就是一种敬爱和尊重.蔡老师,打开您的博客, 读完老师的病榻随想,我感触很深,一下子就把中午的睡意赶跑了, 蔡老师,保重身体. --【匿名用户】:E-works热心网友 cheery
--【匿名用户】:E-works热心网友 11
哈哈,好回答!精彩! --屋檐小树
金力供应链不错额 --jlsoft
蔡老师的讲座太精彩了,感谢带给我们的分享。受益良多 --zhezhu
恭喜蔡老师 --beau1227

回归持续增长的工厂
本文标签: 精益生产 卓越制造 

制造企业应该累积能支持工厂持续增长以及支持产品设计的技术或知识。这正是持续自行生产的价值所在。

    然而,全球化已进人了新阶段。在世界扁平化下,地理位置的重要性已越来越小。在生产的新模式中,反倒是能否在全球物流运作下确保生产地点的柔性,以及无论工厂设在哪里,是否都具有持续增长的机制,变得越来越重要。若能做到从经营观点让生产基地、生产种类、生产量能够柔性应对环境,就能对经营带来很大的贡献。

     要成为持续增长的工厂,关键在于不断通过PDCA改善QCDE,实现卓越制造。其精髓在于5S与可视化等做法上,这和过去精益生产提出来的以TQMTPS为代表的生产支持机制并没有什么两样。只不过现在的5S、可视化、TQMTPS等各种机制,跨越了空间维度与时间维度,改为在新模式之上实现而已。

如扩大的三现主义发展就是一例。过去三现主义(现场 现实、现物)中的现实现物,现在也渐渐变成包括以数字制造为代表的虚拟现实虚拟现物在内了。  

可视化是以包括虚拟世界在内的全球范围为对象,现实则包括了把设计、制造流程融合在内的世界,变成可以同时看到现在的状态与不久后的状态。至于整理、整顿,也不仅限于现实世界,还包括信息系统、BOM、基本规格、生产基本单位等原始信息。

在新模式中,PDCA循环不只是有目前为止的成果纪录,也包括不久后的预定成果在内。新模式的人字旁的自动化,是由现场自动发送状况,在这样的PDCA循环下,成为一套全球层次的反射响应机制。精益的本质中,希望做到的人的成长,不会仅限于人的知识与技术增长,也包括让埋藏于流程、设备、信息系统、标准、生产基本单位、基本规格等项目内的知识能够持续增长在内。

卓越制造希望所有运营都变得更快、更精益、更灵活.尽管对于所有想要做精益的制造商来说,它们的问题是往往不具备战略性的基础要素。例如,我已经看到许多制造商的案例,它们不具备使企业达到精益的生产战略。这些管理者不知道如何才能具备这些能力。换句话说,他们并没有真正领会生产战略——它的范畴、目的和内容。   

    我们看到过许多案例,企业的工厂难以变得精益是因为它们没有创新方式的战略。这些战略是指:高级生产人员参与帮助建立企业业务,而不仅仅由于的技术专长而被雇用。因厂制宜的生产战略,这些战略聚焦于关键的运营质量、成本、创新、库存、交货速度和可靠性、流程技术以及一系列人力资源方面的能力。

 首本精益方面的著作《致变世界的机器》于1990年出版,它大胆地断言,精益生产将普及到所有类型的生产中:精益生产的采用,正像它不可避免地扩展到汽车工业以外一样,将改变几乎所有产业的所有事情——对顾客的选择、工作的性质、企业的命运直至国家的命运。

    20年之后,这一预言仍未完全应验,这并不是说公司不应该立志做到精益,但问题是,它们往往并不具备做到这一点的战略要素。在制造流程方面做到精益也许从许多方面来说都是必要的,如果企业想要参与全球市场的竞争,除了这一点还不够。企业要考虑超越精益,卓越制造的运营能力是把所有事情都归为一种完全不同的战略性思维方式。

   卓越制造不是精益制造的替代品,是在强调这些能力背后的原因,注意精益不再意味着比竞争对手做得更好是很重要的;它只意味着能够参与全球市场竞争,正如哈佛的海斯和皮萨诺所提出的问题那样:如果一个公司的唯一目标是和它最强大的竞争对手做得一样好,那怎么能指望获得任何的竞争优势呢?

  曾任丰田社长的渡边捷昭访华时,就曾告诫中国企业:“学习丰田模式不在于模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场有可能是不合适的。丰田模式在每个地方和行业实施方法也不尽相同。所以在生产过程中,一定要考虑当地和行业的实际情况,在借鉴中学习丰田模式。对于不同的生产工厂来说,生产环境不同,精益实践考虑的因素是不同的。这就是说,丰田模式也需要不断的优化,并抓住主要环节和本质学习才是可行的。

  值得我们深思的是三星的转型采用的是美国式的管理+日本式生产。作为国际品牌企业,三星已经从一个强调内部培养干部,鼓励员工和谐,追求稳定就业,习惯于家长式领导风格的日本式管理模式转型为重视人才、强调速度、执行绩效、不断创新的美国式的管理模式。但与此同时,三星却在生产上坚持了日本式的精益生产,高质量、低成本、快速的生产风格。

 

中国的客户需求层次具有多样性有具有高速的成长性,针对每个地区础管理水平、每个行业的管理特点,来研究和探讨如何走向精益之路,是我们研究不同制造行业的管理模式的重点。这也是丰田和三星给我们的启发,回归持续增长的工厂。

发表于: 2010-04-25 18:47 蔡颖 阅读(1280) 评论(1) 收藏 好文推荐
# re: 回归持续增长的工厂
2010-04-25 22:30 | 张敏 | 1楼
多组织、多工厂协同问题的解决越来越重要。

发表评论(网友发言只代表个人观点,不代表本网站观点或立场。)

您尚未登录,请先【登录或注册