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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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母公司管控体系的实施过程问题


实施构筑完了以后,就要实施。实施过程里面第一,要注意阶段性。什么意思?如果设计了一个完全的管控体系它事实上不可能一步到位,因为这个完全的管控体系针对与你目前的管控的评级状态可能有天壤之别。因此如果一步到位的话,那就事实上你要把自己全部连孩子、连洗澡水全部泼出去,甚至连洗澡盆一起扔出去才能够这个打破再造。这个事实上是完全不现实的,那么只能按阶段的有意识的注重过渡,一步一步的到位,分三步、分五步慢慢走到位,这是实施的第一个概念,叫阶段性和过渡性;第二,母公司整个实施过程里面,母公司转变是所有问题的关键。母公司能不能强有力的转变,逐步的变成宏观调控中心、价值创造中心,能不能给子公司输出制度,如果母公司完不成转变的话,这样一个设计事实上就轰然倒塌了、失败了。但你们也知道这也是最遗憾的、最困难的。因为母公司的这么一些成员的空心化、文治化不是一天两天的。它已经积贫积弱了,现在你突然把这些人拿走,换上一些对子公司业务有了解、对文化认同的人谈何容易,那就把子公司抽空才可以。但子公司抽空了以后业务的连续性怎么办呢,还要不要发展了?只要管理不要发展也是一种错误的态度。还有如果真的要把子公司管住的话,你们也知道要母公司要留住一流人才。牛人要放在母公司,但是你们也知道正常的集团公司里面,我的业务需要千丝万缕的运作,我的所有子公司里面只要去一个强悍的人就会管控的更好一点。因为所有子公司它的业绩管理都不到位,只要配置一些资源下去、只要配置人下去业绩就可以成倍的往上翻。也因此母公司一定有一个强烈的动机,就是把牛人---只要出现一个牛人我立即派到子公司去,派到子公司去甚至你们也知道很多集团公司里面老总的司机、秘书都被派下去了,已经无人可派了---稍微强悍一点,都派出去。就在这样一个贫瘠的土壤里面,我们逆向运动全部再收回来,可能吗?这个一个公司的决心能不能下,另外下了决心以后能不能抵御决心带来的危害,就好象戒烟的时候会大病一场,所有戒烟很稳的人都会大病一场,甚至会丢掉性命。那么能不能、你敢不敢去完成这么一个转变?转变的过程里面一定会带来重大的损失,这个损失是不是甚至会使你企业崩溃,这是转变必须考虑的。当年东北有一家著名的保健品公司,当它的老总意识到市场上有非常大的问题的时候,把所有的子公司、孙公司人全部叫回东北总部连续开会,讨论了四个月,把所有的问题讨论清楚、战略制订清楚了以后奔赴前线,发现阵地全部被占领,公司从此湮灭、崩溃。第三个层面要完成管控模式的转变。过去我们其实连管控都谈不上,顶多是直接插手型的管理或者是就是隔岸观火式的治理。直接插手、基于红头文件、基于人的管理是有问题的,而直接的强化治理、强化出资人管理,它也是有问题的,这都是这个问题的两个极端。那么如果真正要形成一个治理加控制加管理的这么一套这个管控思想,并且每一个治理也好、控制也好、管理也好都有相应的管理措施配合起来形成管控模式的的话,本身就是一个转变。而且从旧有的很虚弱的母公司、文治化的母公司到较强悍的母公司,利用一套较有效的管控体系对新改造过的子公司进行管理,你看看它这里面三个东西都变了,动作发出者、动作接受者还有发送动作的方式三点都变了。也因此这个转变可能是所有转变当中难中之难,也因此虽然集团公司管理集团公司运作的好处如此明显,虽然很多集团公司也逐步意识到集团公司必须管控。而且管控了以后会出现非常美妙的境界。但是在集团公司发展过程当中不是好处丛生,而是风险危害、灰色的东西不断地冒出来,可能也是,即使时下的一个风景也是这样的。一些公司在管控转变的过程当中不善加管理导致的伴生问题、副作用,管理要变革但是变革过程更要管理。惟有如此呢才有可能形成一个体系,有效的实施。不要忘记集团公司都已经是规模达到一定程度以后,再来变管控模式。有人把它比喻为高速公路上,一百多码的汽车上面这个在不减速的情况下换发动机。这个比喻也许是比较贴近于事实的基本。能让它速度慢下来的而且管控过程当中的扰动,你要把它降到最低点,还不能这个给它太长的适应期。可能这是未来很多集团公司管控模式实施过程当中的另外一个问题。模式能实施对、能够设计对,集团也能够转变过来,子公司也能转变过来,但是能够在那么短的时间里转变过来吗?如果给我两年、三年、五年可能谁都做得到,但是很多公司可能不能给自己那么长时间,我的命一共就那么长。我必须更短更快的完成,最后还要形成一个有效的管控环境、舆论监督环境。管控是不是需要一个舆论监督环境啊?子公司这个为非作歹了,就立即有人将他举报;子公司到母公司来述职的时候,母公司能够严阵以待,不挑肥拣瘦,能够公平的对它们评价,所有子公司尽管它们的回报率、尽管它们的财务表现并不完全一致,但是我们母公司能够真正的挖掘他们自己努力所增值的部分,而不是把母公司的这种母公司的这种因素刨除掉以后,真正比较它们的边际贡献值。从它们边际贡献里面,再来真正判别哪个子公司更好,哪个子公司更劣,从而内部寻求一种考评和绩效设计上的、薪酬上的公平性。这可能是很多公司正在完成和未能完成的。在管控环境的营造过程里面,母公司还要着力做一件事情,就是如何在母公司层面上引入更多的复合型人才,并且在这些复合型的人才下面再安排很多专才、甚至极端专的专才---就像华为说的那种宽五厘米、深一公里的人才有没有,如果没有的话集团总部也不能做好,而子公司里面也是引入各种多元化的人才。这些人才的特征更多的是专业能力较强,并且能够跟母公司展开有效的沟通,并且是用标准语言沟通。如果说这样一个环境能够营造完成的话,我们可以说这个公司的管控大致差不多完成了,管控的实施啊差不多有了一个好的氛围。那么在这个基础之上,我们还要做一件事情,我们能否给这么一个集团的管控给予一个外部的支持,我们从公司法上面、我们从税收上面,我们从对多元化公司的认可上面,我们对企业的投行行为、对企业的这个私募行为能不能给予支持,这是全社会必须完成的一个工作.这个工作不是我们一堂课所能解决的,但是我想社会的宽容程度、社会对优秀企业的支撑程度既是社会进步的一个指针,也是一个国家竞争力最终表达的一个途径。我想这个路、这样的一些措施再难、牵扯的范围再大,它最终都会实现的。
诸位,从企业集团的基本特征到企业集团管控的十大问题到最后这十大问题落实,在企业内部针对这十大问题或者说超越这十大问题,如何构筑一个管控的体系,并且把这个体系实施出来,这所有的知识,尽可能的我们已经尽可能的把它包含在这堂课程。但是,这样一些知识都是一些顶端的知识,它的基础它所蕴含在管理里面的一些基础部分、蕴含在用意里面的一些基础部分,沉在各个公司里面,可能不是这堂课所能解决的。更重要的是,关于这堂课的理解认知和随即在各个公司里所发动的变革以及变革管理可能更为复杂。我想未来五年到十年将是整个中国的集团公司进行集团管控模式的设计和集团管控模式的变革的一个过程,即使我们从资源资本主义、向管理资本主义、向金融资本主义成长的一个过程,也是我们整个集团发展模式发展观变化的一个过程,更是整个社会探寻新的财富、新的财富分配方式,国家打造它的竞争力的一个历程。在这么一个大的宏观背景,下面所有的企业的作为,所有企业的追求既是在昨天就已经写就,也是此刻正在书写,但绝对不会是在未来书写。因为此刻决定未来,到未来你再想求变求新,可能为时晚已。

发表于: 2013-09-13 10:19 阅读(504) 评论(2) 收藏 好文推荐
# re: 母公司管控体系的实施过程问题
2013-09-15 00:19 | mydesoft | 1楼
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2013-09-15 01:00 | mydesoft | 2楼
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