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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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积极探索产融结合之道(六)

  例:GE。GE集团的资本占销售收入的50%,利润贡献30%到40%,资产规模达到7000亿。GE发展金融业首先是获取企业规模的增长;第二是从产业经营中挖掘提高利润率;第三是制造现金流,为GE收购扩张提供资金;第四是获得高信用评级3A,以获得最低的资本利息,进而获得财务优势,这是GE的金融模式。
    911之后GE保险当年的净利润下降了41%,次年又进一步确认23亿美元的税后损失,导致GE保险部门亏损了51亿美元。2002年GE保险被降级,GE开始清退他的保险业务,到2006年退出了保险。这是非常遗憾的一件事情,因为原本GE保险运转得非常好。GE保险原为下属公司提供28种多元化的金融服务,现将其部分出售。例如GE生产的飞机发动机,出售给自己的资本服务公司,以融资租赁或者实物销售的方式出售给飞机制造厂商。飞机生产出来后GE买入,再融资租赁给各地的航空公司,目前全世界75%的民用航空飞机都是从GE租赁的。
    用金融杠杆放大实业的评级优势,比如GE为GE资本的某些次级借款直接担保,换言之所有的风险由实业来承担,保证GE资本的评级是3A,可以获得优惠贷款。这种运作十分大胆,GE产业板块只有6%至7%的利润,但是整个公司30%到40%的利润几乎是由资本板块挣来的,先前这一比例更达到50%。
    GE的兼并收购。从1994到1996年,通过两年的发展夯实,GE的IT实现了50亿美元的收入,拥有9000名员工。但是纵观GE的整个并购过程是非常谨慎的,理论上像GE这样的大公司,投资几百亿美元不成问题,但是GE每次都是迈小步,进行了几十次交易以后,才形成这样的规模,这是GE的一个特点,就是刚开始投资是学习,学会再投资。就像国际上八大PE之一的华平,华平并购一家公司,会将这家公司认真地管理好以后,以这家公司为平台去对外并购同行业、同类型公司。它从不贸然进入陌生行业,如果进入就一定要并购一个优秀企业,通过一段时间来熟悉行业,然后利用这家公司的管理层去对外并购,保证成功率。GE的并购过程也是如此,整合是并购操作过程中的关键,GE不仅看重并购,而且重视整合,整合过程中都有所谓的整合经理。
    例:海尔。海尔成立了财务公司,其主要作用是:一,集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体;二,私库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三足鼎立;三,专业化金融服务、个性化综合服务、供应链金融延伸三大进程。但海尔财务公司的运作有其保守的一面,虽然海尔控股齐鲁银行、长江证券、海尔纽约人寿,但是因为海尔中建MBO没能完全进行,所以海尔不敢将海尔做得太大。山东省很多企业目前都有这个问题,比如说海信无法改制,因此周厚建等管理层将其拥有40%的股份海信地产做得很好,就是这个道理。
    例:德隆。德隆真正的核心人物是唐万新。德隆的运作方式是打造金融帝国,做金融产品供应商,一手整合产业,一手做资产证券化,创造金融产品提供给各种投资者。德隆的企业大体分为上市公司、金融机构、非上市公司和投资平台公司。产业方面德隆斥资收购了数百家企业,包括蕃茄酱、水泥、汽车、电动工具、重卡、种子、矿业等;金融有基金信托,包括厦门联合信托、北方联合证券、太阳证券、德恒证券、恒信证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等等。
    德隆最擅长的是通过贷款去收购股权,然后通过持有金融机构的股权,获得金融机构的资金,比如株洲市商业银行。德隆通过对银行、证券、保险、信托、租赁等金融机构的参股控股,利用不同融资工具的特点,为自身及产业不断输送资金。德隆导入了SAP的一套CIM,客户关系管理软件,可以对每一笔资金的进出进行监管,因此德隆的总资产是220亿人民币,但能够控制的资产是2200亿资产,放大了十倍。
德隆在资本市场的投资:一是投资上市公司,通过输出战略、增资扩股、融资收购、整合传统产业的市场将企业做好;二是投资于非上市公司,利用自己的资源进行整合,然后推进IPO,再通过这家公司去对外并购,或者置换到现有的上市公司中去,作为现有上市公司增资扩股融资的因素;三是参股银行,看重银行较低的资金成本,能够提供德隆相关的融资,解决应急资金问题,而商业银行本身的上市有增值能力;四是参股券商、信托公司,通过券商、信托公司募集资金的形式多样,有委托理财、三方监管、国债回购等等,所募集到的资金一般重新投入二级市场。参股券商也为了配合德隆的上市公司在资产二级市场的运作,支撑股价,以配合整体战略的实施。而券商、信托公司和银行一样,本身也具备相当高的资产增值潜力。
公司之间的内部往来,利用诸如票据这样的融资方式,也是德隆资金的来源方式。利用金融等级较好的企业的应收票据的抵押力变现,再利用手中拥有的股权层层置换,或者以非现金形式收购,德隆通过这样一些形式聚集资金,拆建资金,招揽资金,最高的时候年息给到30%,非法揽存十分明显。
    德隆的架构异常复杂,相互参控股、持股和担保的情况极为普遍,而且对旗下企业一般都有极强的控制力和影响力。德隆的失败的根源是成亦金融,败亦金融。德隆认为中国的金融企业效益底下,资产质量差,竞争力弱,那么先发制人,迅速占领市场,垄断金融资源,实现低成本扩张,通过注入先进的综合金融服务理念、资源整合和管理提升,就能够实现和提升被并购企业的价值。
中国资本市场和保险业的巨大风险使商业银行生存困难,券商危机随时可能爆发,德隆的风险也相应增大。德隆在整个银行系统的贷款额高达200至300亿,加上委托理财、证券公司、三方委托贷款等,德隆占压的银行资金到400至500亿。这些资金通过100多家关联企业和有控股权的企业,从各类银行贷款200亿,但是把大量贷款挪作股权收购,大量采用第三方信用担保风险极大。
    产业的割裂、补偿式回馈、另外监管上漏洞是德隆最终失败的一些重要原因。德隆的成败给了我们一些重要的启示:第一,企业发展不可急功近利;第二,企业发展不可迷信资本运作;第三,产融结合切不可让金融单独成为输血管道;第四,投资组合要符合企业的发展战略。这些有益的启示应当被客观地吸收,而今天又被有些企业重新丢弃,是十分可惜的。
例:投资控股公司的运作
淡马锡是新加坡最大投资控股公司,业务范围包括电信、传媒、银行、金融、公用事业、电子半导体、工程港口、海运等,下属的凯德置地、新加坡航空等都是大家熟悉的公司,同时它还是建行的大股东之一。
    从国内来看,深圳市投资控股有限公司(简称深投控)是做得最好的。深投控以价值最大化为目标,通过产权管理和资本运作,达到国有资产增值保值的目的。从04年成立资产管理中心开始,按照国资委部署,接受转让划拨资产,涉足股市,拥有多家上市公司股份(均在十大股东之内),通过资本市场的有效运转,对139家划转单位,40家直属单位重组以后,获得巨大的收益,使公司的业绩大幅攀升,利润总额到达103.59亿(2007)。未来的发展战略是利用产权管理、资本运作、战略投资等经营管理手段,最终成为定位准确、运作规范、机制灵活、持续创新的大型国有投资控股企业。深投控作为国有的,国资委下属的投资控股公司,能够实现一年的净利润超过100亿,而且不是垄断,还是在竞争市场中,是非常难得的。
    北京金融街控股亦是如此。金融街控股开始是以土地开发、房地产销售为主要利润来源,然后展开资本运作。目前其商业资产、物业服务、租金成为利润的主要来源。企业实现土地资源的最大集中,成功地由原先的1平方公里增加到4.77平方公里,通过公开增发和定向增发,利用二级市场,补充了所需资金,物业经营成为其主要利润增长点,同时公司计划复制型发展,进入天津、重庆、南昌、贵州等城市,扩大资源储备。
    与此相类似的是万达。万达目前的商业物业超过1000万平米,成为世界第三大商业物业公司。公司充分利用物业的融资能力,因为物业未来收益非常稳定,因此很容易作为一个信托产品,把未来收益作为抵押获得资金。
例:产业园区的运作
如招商集团和联想共同成立了引导基金,还成立了汇金文化产业投资基金,作为产业园区的孵化工具。在全中国目前宣称有孵化器能力的产业园区很多,但真正使用基金去成功孵化,并持有若干上市公司、准上市公司股权的园区只有张江。张江形成了以张江园区房地产经营为主,以产业投资和创新服务为两翼的产业互动格局,集团公司负责整个区域的规划,在非上市公司里面,负责项目和客户培育,在上市子公司里面负责成熟项目的运作。
    同样的,世博集团作为上海世博会建设经营和管理的这么一个主体,突出主业发展,利用多种资本运作手段,成为现代服务业的领军人物。整个公司有几类业务,包括增长型业务、稳定型业务、特色型业务和未来期权业务,通过这么一些业务,再加上世博作为上海最重大的项目,成为融资借贷良好依托。总而言之,园区作为一个产融结合主体,土地本身具有较大价值,而土地上的商业物业可以做为信托产品,所以园区的产融结合,包括天津泰达的产融结合都做很好。
例:其他产融结合的运作。如全美最大的物流公司UPS,采用物流加存货融资,就是说可以凭借存货来融资,另外国际应收款项作为抵押可以贸易融资,应收款项可以做票据融资,因此不要简单地将UPS看成一家快递公司。其他还有马里奥特酒店集团的证券化盘活固定资产等等。再比如福特集团,和通用相似的都有金融服务集团,它的金融服务集团都进入到世界500强。
但是通用犯了一个最基本的错误,就是在产业不景气时出售了汽车金融公司。有许多专家分析认为,通用之所以失败,最核心的关键就是失去了汽车金融公司,而福特之所以没有重蹈通用的覆辙,也是因为保留了汽车金融公司。
三、对民营企业的建议
    综上所述,产融结合大体如此。而产融结合的民间实践可能相对较少,许多已有案例可能暂时无法同样地实现。那么民营企业的产融结合之路,究竟在哪里?我们给出如下的建议:第一,民营企业进入产融结合,首选之路就是采取和央企、大国企战略合作的方式;第二,民营企业之间的相互合作,比如共同成立一个股权投资基金或风投公司,将各自较分散的资金集中运作;第三,从小开始,从典当、担保等较易入手的金融行业做起。
Tel:华彩咨询集团 4006969110 
Email:support@china-co.com
Add:上海市漕溪北路88号圣爱广场1805-06座
发表于: 2011-01-04 08:22 跋涉者之路 阅读(1908) 评论(3) 收藏 好文推荐
# re: 积极探索产融结合之道(六)
2011-01-04 14:29 | 玉人 | 1楼
资金是重要的资源
整合资源者得天下
# re: 积极探索产融结合之道(六)
2011-01-05 13:24 | chengong365 | 2楼
zhichi
# re: 积极探索产融结合之道(六)
2011-01-06 11:08 | 玉人 | 3楼
全看了一遍,有意思。

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呵呵

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