中国公司通过全球化整合实现转型真正成为全球企业
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作者：顾幸之、甘绮翠、Chris Harreld

            孙亚婷 整理

来源：IBM

摘要
    伴随着中国经济的迅速崛起，中国公司在全球商业中留下了越来越成功的足迹。他们的全球覆盖范围和影响力与日俱增。由于受到本土市场中强有力的业务发展的支持，中国公司大大增强了全球兼并收购的范围、频率和力度，意在获得国际化的资产、管理和运营能力。从1994年至2006年，中国公司作为采购方的交易量增长超过40倍，平均交易规模提高了15倍以上。1全球合作和海外收购实例大量出现于各行各业：电子、电信、金融、汽车和自然资源等。

    同时，全球商业环境也在迅速演变。经济动力、日益通畅的全球专业能力获得渠道和趋于成熟的业务与技术标准无不推动着各公司逐渐实现全球整合。虽然“跨国企业”已经成为大型跨国界公司的标准名称，如今的公司正逐渐往全球整合企业转型。通过这一过程，们可以有效发掘全球协作的新机遇，获得新的发展资源、盈利和业务能力，并且建立若干个全球“卓越中心”向自己的市场和客户提供本地相关的产品和服务。

    与西方企业相似，中国公司也可以通过全球整合获得市场、效率和业务能力的收益。事实上，他们有机会超越发达国家中由“跨国企业”阶段实现全球化并且正向全球整合模式转型的公司。中国企业必须抓住全球整合的机遇从而转型成为真正全球化的企业。而且，无论他们的运营范围是全球、地区或者本土，有效的整合都可以带来切实的收益。

    行业专家和学术界就全球整合概括了三个主要原则：在全球范围内选择最合适的地点开展运营，从而有效地利用技能和成本方面的差异获得收益；消除重复的业务环节和固定成本，从而建立规模经济，并提高运营效率；最后，保持一个相对较低的组织上的“重心”，使决策始终贴近市场，从而能够灵活地响应本地市场变更和客户需求。

    以明确的业务和市场战略为指导，在选择了相应业务重点的基础上，志在实现全球整合的中国公司必须要关注三个核心元素。首先，他们必须增强自己走向市场的能力。根据已确定的目标全球市场，他们必须理解和应对各个本地市场、客户和产品的具体需求，并升级销售和营销能力，确保全球效率。其次，他们必须设计并实施全球运营模式，在全球卓越中心部署业务和运营组件，从而在成本和技能方面产生竞争优势。根据各公司自身的整合愿景、偏好和能力，他们必须确认并实施一系列关键运营模式元素，其中包括业务组件模型（如何逻辑地分解运营模式）、业务功能的全球布局和治理以及业务生态系统（由内部或者外部伙伴完成某些业务功能）的有关决策。第三，他们必须通过升级自己的文化、流程和技术能力，加强管理日益全球化和复杂化的运营。在文化方面，确定企业核心价值，按需调整和适应，并且适当赋予员工支持这些核心价值的决策权，将有助于平衡组织的核心稳定性与可扩展性。在全球运营模式的框架之下，改进业务流程将有助于确保全球运营的竞争能力、效率、稳定性和合理性。最后，全球范围的信息化战略规划可以确保信息科技为全球业务提供适度的控制和规划支持。

    全球整合并不仅限于成熟的全球性公司。对于还没有全球化或者志在全球化，但仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中国企业来说，他们可以在“本国”范围上应用此概念，即：成为全国性整合公司。这样，他们可以获得深入的商业和效率收益，同时也有机会成为面向全球客户的专业能力提供商而受益于全球整合。

    全球整合不是在割裂的时间段内地完成，也不是由某个运动或单独项目一举完成的。我们主张采用一个完整的、业务战略驱动的方式，将对全球整合有影响力的诸多因素统筹考虑，包括公司自身的全球整合偏好、当前整合水平以及离目标水平的差距，以及企业对战略路线图上各个业务组件的准备情况和实施能力。

更多详细内容和具体案例请看：http://ibm.e-works.net.cn/document/200806/article5827.htm

I. 全球整合的迫切性
    经历了多年的通过全球化征服本国之外市场的历程，国外公司已经开始往全球整合的方向聚合。全球化的目标是全球市场，其重点是对外的全球业务捕捉，而全球整合的目标则是利用全球资源获取业务、能力和效率收益，其重点涵盖了外部以及内部的全球协作－客户、商业合作伙伴和组织内部的协作。

    绝大多数商业领袖都认可，全球整合是非同寻常的且将持续进行，并且大多数行业都已从当今的全球整合中获得某些收益。财富500强中的领袖公司尤其如此，甚至在全球整合的相关术语还没有形成之前，他们就已经开始了全球整合的实际行动，并且正在继续推动全球整合前线，以巩固自己的全球市场和行业领袖地位。
   
    IBM也是一个有说服力的案例。以往的IBM运营模式是一个冗余的跨国结构，“微型IBM”在数十个国家中开展运营。这些相对独立的孤岛造成了巨大的全球结构，牺牲了效率和协作能力。通过全球整合，按照最合适的商业环境、最合适的成本、最合适的技能在全球范围内布局和定位运营和业务功能，IBM得以按照真正的全球方式塑造自己的策略、管理和运营。

    在IBM的几乎所有运营组织中，全球整合都已经列入了计划或已经在一定程度上得到了实现。举几个例子来说，研发工作已经完全整合到6个国家中的8大研究院和15个国家中的61个开发院之内。全球所有9个主要制造中心都已经整合到一个网络之内。销售支持则是通过整合的地区“交易中心”进行的。21个全球呼叫中心处理着来自客户的每月300万次呼叫。全球财务后端支持位于巴西。IBM董事长、总裁兼首席执行官彭明盛（Sam Palmisano）总结得好：“我们的战略与众不同，我们清晰地围绕着创新和全球整合这两个主题开展工作。”

   IBM坚决的全球整合步伐已经使它能够比竞争对手获得更多的运营利润。在2002到2006年间，IBM的税前利润增长始终快于竞争对手。该公司2007年每股收益年度增长为18%，并且其到2010年一直维持两位数增长率的目标也正逐步得到实现。

    位于香港的利丰贸易集团创建了横跨37个国家，涵盖7,500家企业的全球处理网络，使其能够集中精力应对每项客户需求而无需进行垂直整合，从而极大地增强了股东价值。通过创建这一灵活、反应敏锐的全球专业企业网络，利丰实施了“拉”而不是“推"的模式：客户提出需求，利丰向制造商提供计划，制造商生产货物。这一模式创造了充分经济效益，使得利丰的股东价值在过去10年中得到了1200%以上的增长。

II. 中国公司需要通过全球整合实现突破式发展

    在西方公司频频掀起全球整合浪潮并达到新的发展阶段的全球背景下，越来越多的中国公司已经开始建立自己的全球规模和声望。现在，有24家中国公司名列全球财富500强。而早在1995年，还只有3家。（见图1）全球化和技术创新大大紧缩了时间和空间。中国的全球化升级得到了高度关注，但是中国企业需要更进一步。那些以真正的全球化的方式制定策略、管理和运营方式，同时水平、全球地整合这些运营工作的中国公司将会带领中国走向下一个经济增长阶段。

中国公司的全球化动机
    2005年，IBM商业价值研究院（IBV）的一项调查7揭示了中国公司寻求全球化的动机因素。排在前三位的回答集中于业务层面：寻求新的市场增长、获取新技术和管理技能、国内市场激烈的竞争。新市场会为产品打开销路，对于某些行业来说，还意味着较少的竞争和较高的利润潜力。为了持续推动企业发展并在全球经济中更具竞争力，中国公司需要创新，因此，技术和管理技能都是十分重要的。

   此外，宏观经济和国家影响也是强有力的全球化动力。从1995年到2007年，中国的年度国内生产总值（GDP）增长率平均为9.4%8。从1999年起，中国的外汇储备以年均33%的速度增长，到2007年底，已经达到了15,300亿美元。为了分散巨额外币储备和探索更有效地使用储备资产的方式，2006年7月，政府废除了中国公司每年允许为进行离岸投资而购买的外币限额。对限额的移除将很可能促进更高、更广泛的投资，并在未来产生更大的兼并收购交易。国家贸易不平衡和外国对人民币升值的压力越来越大。自2005年7月至2008第一季度末，人民币已经升值了15%。随着这一趋势的延续，中国公司的购买力将会提高，国际交易将更有吸引力。

    中国政府对中国公司的全球化始终表现出肯定的姿态。国家主席***说：“我们将坚持对外开放的基本国策，建立更加开放的市场体系，在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济技术合作和竞争。”13全球化的先行企业将为中国进一步加入全球经济整合带来新的动力。

    现在，在加速全球化之路上，中国公司有机会直接向全球整合方向转型，跳过很多发达经济体公司曾经经历过的、不必要的跨国企业阶段，获取更为深入的商业与效率收益。

III. 中国公司必须严格加强三个领域的改进
    从成功的全球整合经验中，我们概括了三个全球整合的基本原则和关键概念。首先，各公司必须在最佳的全球位置中开展运营，以有效地利用全球资源和技能。其次，为了实现规模经济并提高运营效率，他们必须消除重复的业务环节和固定成本。公司通常都会建立全球卓越中心（其中包括共享服务中心）来实现这一目标。最后，他们还必须保持一个相对较低的组织“重心”，使决策始终贴近市场，从而能够灵活地响应本地市场变更和客户需求。

    根据这三个基本原则，全球公司以不同的方法处理自己的走向市场（GTM）职能、支持职能和业务设计职能。在GTM职能方面，关键是“适应”，也就是说，要实施能够灵活应对本地市场的具体需求的销售组织和流程。他们往往还需要重新定义GTM组织的角色、责任和流程，以确保本地灵活性和响应能力。在支持职能方面，关键是“汇聚”，也就是说，要通过全球或地区规模的标准化和整合获得规模经济。这也将带来更多的收益，即通过某些特殊专业技能的不断积累实现成本节约，并获得效率。最后，业务设计职能的关键是“取优”，也就是说，各公司选择最佳的全球地点开展自己的核心业务职能，从而在成本和技能方面的差异获得收益。

   中国公司必须充分衡量这些基本原则，规划自己的全球整合路线。我们研究认为，中国公司要想成功完成全球整合，必须在以下领域加以改进：增强自己的全球GTM能力，优化自己的全球运营模式，其中包括设计和实施全球运营框架和增强内部运营能力。

IV. 制定全球整合路线图

   对于每一个公司来说，全球整合所带来的挑战都是不同的。最根本的，全球业务战略将是全球整合路线图的关键输入。同时必须充分考虑前文提到的全球整合的三项关键元素，即：强化全球进入市场（GTM）能力、实施全球运营框架、和增强内部能力。我们建议的自上而下的方法包含三个步骤。按照清晰定义的全球业务战略，评估全球整合的差距和机会。随后，定义全球运营模式，从全球运营框架定义开始，随后则是针对运营模式的每个功能定义相关的流程、治理和技术问题。最后，需要考虑实施优先级和自身组织的能力，从而获得完整的全球整合路线图，以指导未来 3-5年的活动。

总结
    通过全球整合实现转型，这将为西方企业和中国企业打开同样的超级发展之门。对于中国企业来说，建设和管理全球化程度不断提高的运营将带来很多新的挑战。他们必须加紧督促三项改进－强化全球市场进入能力、通过设计和构建全球运营框架实施全球运营模式、以及增强内部运营能力，以成功获取全球整合的收益。企业还必须意识到，全球整合永远不会是一个独立的里程碑或者一个孤立的项目。它是一种要历时数年的企业转型。中国公司必须把自己的全球整合路线图建立在全球业务战略、全球整合成熟度和偏好、实施准备情况和重点的基础上。最后，全球整合并非仅是成熟的跨国公司为追求新的效率而进行的转型。面向本国或地区的企业也可以通过本国或地区整合实现运营与管理效率的收益。
    全球整合是一种运营模式创新，它会给企业的所有方面带来积极影响。无论对于面向国内还是全球的企业，它都应当是管理层议事日程的一个重要事项。

    更多详细内容和案例请看：http://ibm.e-works.net.cn/document/200806/article5827.htm