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  作者:陈龙章;类型:原创

  【摘要】

  世界金融危机爆发,全球经济下滑,中国经济开始新一轮周期调整。在大环境不确定下,中国经济如何生存、如何抓住机遇快速发展?成为各行各业最为关注的问题。

  对于国内企业,除了面临金融危机给我们带来的不确定的外因,企业如何练好内功、如何通过提升内控来增强我们自身的综合竞争力,将是我们主观上可以努力、可以有所作为的一项重用企业管理变革。

  内部控制对于企业经营管理非常重用,尤其是当前金融危机情况下,外部条件越来越苛刻,内部控制能力的好坏,直接影响到企业的方方面面,包括各项业务、业务流程中的各个环节和企业中的每一个成员。如何建立一套严谨规范、行之有效的内控系统,增强企业抗风险能力,是每个管理者的必修课!

  全面预算管理作为为数不多将企业所有关键问题融合到一个体系内的内控管理方法之一,是企业提升内控、增强企业综合竞争力的最好切入点。

  实施全面预算管理,离不开组织与企业制度的保障,现代企业的全面预算管理,更离不开信息技术、尤其是软件技术的支持;对于现阶段的国内企业,对预算执行过程的控制是提升企业内控的重中之重。

  1、金融危机给企业带来什么?

  1.1、生存危险

  这场尚未见底的国际金融危机,被认为是“上世纪大萧条以来最严重的危机”,历史罕见、冲击力极强、波及范围很广。国际上普遍认为,目前危机还在蔓延,其严重后果还会进一步显现。

  中国国际金融有限公司首席经济学家哈继铭指出,国际金融危机要走三个阶段,第一个阶段是房地产泡沫破灭,第二个阶段将蔓延到信贷危机,第三阶段引发实体经济萎缩。当前正处在第二个阶段。

  发展改革委有关负责人近日表示,受这场危机影响,中国经济下行压力加大,企业经营困难增多,经济增速下滑已成为当前经济运行中的突出问题。

  目前,许多企业订单下滑、融资困难、投资趋于紧缩,金融危机造成企业盈利持续减少。根据调查,从金融危机对企业造成的影响来看,有58.7%的人群认为金融危机造成了企业的销售业绩下滑,利润减少,这也是人群普遍反映金融危机给企业造成的最直接、最主要的负面影响;其他方面的影响如“公司人心浮动,员工情绪受到影响”、“公司应收账款不能及时收回”等也占有相当的比重。

  中国已经进入产能过剩的时代,前几年通过接订单大规模生产的快速发展模式已经不能再继续。最近出现的失业激增、企业倒闭的现象,可以说,金融危机已经带给众多企业继续生存的危险。

  1.2、发展机遇

  权威专家分析认为,危机对中国企业发展提出了前所未有的挑战,带给国内企业生存的危险,但任何事物从辩证来看都有其积极的一面——危机本身除了“危险”同时还孕育了“机遇”。

  其一,金融危机虽然导致我国外部需求大量减少,但客观上也为我国扩大内需和调整结构提供了巨大的外部“倒逼”压力;其二,世界经济增长明显减速,造成国际能源资源和资产价格回落,为我国开发利用海外能源资源和提高科技实力带来了有利条件,国内企业可以走出去并购,引入人才、技术创新,解决长远发展的技术瓶颈;其三,金融危机打破了许多被发达国家巨型企业所垄断的格局,为国内企业融入世界经济舞台提供了一个良好时机。

   “倒逼机制”推动经济结构战略性调整

  国际金融危机爆发以来,有色金属价格暴跌,甘肃白银有色集团遭遇严峻困境。但是11月底,白银集团成功引进了中信集团战略投资32.6亿元,而这笔巨资将全部用于其传统产业的改造升级。

  白银集团副总经理齐成章说:“改造传统产业是市场危机逼出来的,也是企业多年想做没做成的事。从这个意义上说,金融危机又是我们的一个重大机遇。”

  这一案例对辩证看待国际金融危机的影响颇有启示。金融危机导致我国外需大量减少,客观上为我们调整经济结构、转变发展方式提供了巨大的“倒逼机制”压力。如果科学处置,变压力为动力,就能化“危”为“机”。

   “改革提速”构建科学发展新体制

  “长期以来,我国一些改革难以推动,有的是因为时机不成熟,有的是因为阻力太大,有的是因为矛盾太多。这场世界金融危机为我国加快改革提供了历史机遇。”经济学家袁崇法说。

  正如中央经济工作会议所强调的,必须把深化改革开放作为促进发展的根本动力。抓住时机,推出有利于实现保增长、扩内需、调结构的改革措施,这是提振市场信心的最好方法。

   危机推动中国企业走出去

  在一批中国企业奋力捍卫市场份额的同时,另外一些规模更大、实力更强的中国企业,则更加雄心勃勃地将危机视为重新布局产能、奠定未来市场基础的良好时机。此次金融危机,为国内许多企业带来走出去发展的机遇。

  2、为什么要强化企业内控?

  2.1、企业生存发展的需要

  新华社记者近日在东、中、西部地区调研时发现,部分行业当前遭遇的困境并不能完全归咎于国际金融危机。产业结构不合理,内需外需不均衡,投资消费比例不协调,城乡区域发展不平衡,经济发展方式粗放的格局没有根本转变……破解这些长期制约我国经济发展的体制性、结构性矛盾,既是应对金融危机的有效手段,更是现阶段我国经济发展的客观要求。

  国务院发展研究中心有关专家说,从资源类要素看,中国工业电价是日本等发达国家的62.5%,能源消耗系数比发达国家高4倍到8倍,能源使用效率仅为30%,水价为国际平均水价的三分之一。在这种要素禀赋环境下,中国企业如果仍然依靠廉价要素资源获利,就会失去技术创新的动力。

  因此可以说,国内企业内部管理存在诸多弊端,自身综合竞争力还有很大的提升空间,本轮的金融危机只是提前或放大了企业生存所面临的困难。要想从根本上解决生存的问题,企业需要在管理制度、经营目标控制、营销模式、风险防范及企业文化等方面不断加强内部控制。

  中国民营科技实业家协会理事长、四通集团董事长段永基认为,当前国内企业正面临经济下行的困难,企业应抓住时机从内部控制角度“强化内功”,查找风险和漏洞,提升自身发展能力,更好地应对危机。“只有做好充分入冬准备的企业才能顺利度过‘寒冬’。

  2.2、企业集团化经营的需要

  随着中国经济的崛起,中国企业的发展也进入集团化运营的全新阶段。但中国企业集团化过程中面临多元化、国际化、多项目协同、集团控制、子公司高管层的培养、选拔和绩效管理等诸多母子公司管控问题的挑战。因此,中国企业未来的发展必须建立母子公司管控体系和内部控制体系,整合集团内部和产业链资源、实现整合、协同效应,并进行有效的风险管控,实现基业长青。

  2.3、国家对上市企业监管的需要

  在2004年美国证监会推出《萨班斯法案》之后,有中国企业因无法合规而被迫退市,许多本想美国上市的公司纷纷转投中国香港、欧洲与新加坡等地上市。

  事实上,国家已经开始密集型动作,以期指引企业建立和实施完善的内控与风险管理体系。今年的6月份,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会就联合发布了中国版的“萨班斯法案”——《企业内部控制基本规范》,并要求自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行。同时鼓励非上市的其他大中型企业执行。随着市场经济的发展和企业环境的变化,单纯依赖会计控制已难以应对企业面对的市场风险,企业各个部门之间、各个业务之间的内控要求也有待于进一步协调,以便为进行内部控制自我评估和外部评价提供统一标准。

  尽管企业内控基本规范明年主要在上市公司和部分大中型企业实施,但此次金融危机让越来越多中小企业意识到企业内控制度的完善对于企业健康成长的重要性。 经济下行之际正是企业反思如何发展的好时机。建立企业内控框架有助于帮助中小企业从各个方面健全内部管理体系和风险防范体系,用更好的姿态迎接企业发展的春天。

  3、为什么说全面预算管理是加强企业内控最好的切入点?

  3.1、严格控制预算、降低成本成为企业应对危机的首选

  在金融危机的冲击下,各企业都采取了积极的措施力图减小危机带来的负面影响,在各项措施中“降低管理成本,缩减开支”成为企业的主流选择,有67.8%的受访人群选择了该项,同时“裁员”、“降低员工薪酬”等短期的应对措施选择的比例也较高,相对来看,像“转变产品结构、提高产品附加值”这样长期的战略性调整则较少的被企业采用,同时“向政府部门寻求支持”也容易被企业所忽视。

  严密管控各种经营数据,最大限度的节省开支,减少浪费,调整策略,把有限的资源用在刀刃上。这是在经济危机中对企业提出的最好建议。而全面预算管理在公司的经营管理中起着控制费用、降低成本开支,增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用,是实现降低成本这一目标最好的管理手段。

  3.2、全面预算管理是为数不多能把企业所有关键问题量化融合于一个体系之中的管控方法之一

  目前,企业加强内部控制的意识已越来越强,但在运作过程中,随着企业规模的不断扩大,企业面临的经营风险陡增,内部各项管理的难度日益增大,双向沟通效率低下、利润不断下降难以持续高速成长等问题不断困扰着企业管理者。

  全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。从最初的计划、协调,发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,全面预算管理已处于企业内部控制核心地位。正如著名管理学家—戴维?奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种管理机制,全面预算管理通过对经营所涉及的销售、生产、投资、管理、安全、质量等各种经营指标进行分解、落实责任,并通过跟踪、监控、分析、调整确保既定目标的完成。全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限,构建了一整套全新的管理运行机制。

  3.3、全面预算管理是评价企业内控效果最好的准绳

  从内部控制来说,全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善,减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划,因此预算能促使企业的各级责任单位提前制订计划,避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上,制订和执行全面预算的过程,就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理所提供的绩效考核理念与方法,使企业在许多方面的计划有了数量化和货币化的指标,预算作为一种衡量企业发展的准绳,便于实现对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度。全面预算管理对企业及其员工的日常活动也进行了量化的规范——一个活动目标的准绳,使经营活动有目标可循,从而加强了企业内部控制的有效性。

  3.4、全面预算管理是权力与约束有机的统一,使企业同时保持了创新活力与风险控制能力

  实施全面预算管理不仅是一项管理上的创新,更是企业完善法人治理结构的体现。

  全面预算管理包括战略目标的制定、年度目标的分解、预算的编制、执行控制、分析调整、考评奖惩。从战略而言,预算管理是保障战略目标的计划与执行;从经营而言,预算管理是资源的分配与调度,是内部管理的职责划分、权力分配。通过全面预算管理,企业可明确各个责任主体对企业具体的投入、产出及相关利益的划分,并据此分配相应的资源与调动资源的权力。

  通过全面预算分配的权力,不是僵化的权力分配,不是没有约束的分配——而是有条件、有度量的权力分配:调配资源的权力是在满足一定预算条件下的权力,权力的拥有是有条件、讲过程的。

  全面预算管理是权力分配的依据、控制的标准,具有全面控制的机制。预算执行过程本身就是一种权力控制的管理。因此,预算管理的一个核心价值就在于权力分配与权力约束控制,而这个过程,都是可以通过流程程序进行驱动而相对固化为系统的。

  4、如何通过全面预算管理做好企业内控?

  4.1、组织与制度的保障

  全面预算管理对于企业来讲是一项管理上的创新,也是企业完善法人治理结构的体现。全面预算管理是一个系统工程,没有组织与制度上的保障,是几乎不可能成功实施的。
  预算管理工作要建立单位、部门负责人责任制。开展全面预算管理,是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任。

  实施全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而展开,在预算执行过程中落实经营策略、强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,企业各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。企业预算的执行机构按照预算的具体要求,跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,并适时根据预算执行情况进行差异分析,实施必要的制约或变更管理手段,把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。

  4.2、重在过程的控制

  企业追求利润最大化是“天职”,现代企业的竞争很大程度上还是成本的竞争,成本费用相对于收入来说更易受自身内部约束控制,如何控制成本费用的支出尤为重要,近年来,成本费用控制有许多所谓的“真经”,但学起来容易,灵验的少。主要还是没有结合好自身的企业特征和基础管理,没有找到合理有度的控制手段。

  全面预算管理几个主要阶段就是事前有计划、事中可控制、事后能考评。在这几个阶段中,执行控制尤其重要。因为,如果执行控制不力,那么即使预算编制的再好,企业年度预算目标也不可能很好地实现。预算执行控制是企业整个内控体系的一部分,如果预算执行控制松懈,势必影响企业整个内控体系作用的发挥。

  因此,企业提升内控,推行全面预算管理,必须把强化预算执行控制作为整个预算管理工作的重中之重。

  另外,全面预算管理的实施,可强化预算主体(各分、子公司、职能部门、基层班组)对自身责任核算,而通过预算的执行过程,可做到按业务时时核算,使之前“财务替各责任单位核算”走向“责任单位为自己核算”,这是一种很大的进步,也是预算管理作为一种机制而存在的重要理由,达到了自我约束、自我激励、自我管理的目的。

  4.3、与企业内控其他管理方法相结合

  企业要做大做强首先必须是一个规范的企业、让投资者相信的企业,内控体系是其中一个很重要衡量标准。企业实行风险管理和内控既是政策要求,更重要的还是提升公司竞争力的手段。现在企业发展越来越离不开资本市场,越来越离不开投资者,可以说,企业内部控制的好与坏,不仅直接关系到资本市场的融资能力,更关系到企业能否健康可持续发展。

  在当前金融危机环境下,风险管理是企业生存的底线,无论怎么强调也不过分,它既是内部管理的需要,也是外部监管的要求,内部风险管理的重要性日益凸现。应该说,企业提升内控的目的不是消除风险,也不是降低风险,而是将其控制在可承担的风险范围内,为企业经营目标的实现提供合理保证。风险管理可以分为三个阶段,第一阶段是问题反应型,来了问题救火式的反应。第二阶段是规范操作型,是已经建立了制度和流程,但缺少战略指导方针下的风险管理。比较完善的是第三个阶段体系完善型,就是整个公司的风险管理和内部控制是在公司的统一战略指导下,通过完善的体系、流程和日常的工作来预防和控制风险。无论风险控制也好,内部控制也好,最主要的还是通过完善的体系规范企业行为,进而实现对风险的预防,而不是等着风险来了,再采取措施。

  在企业内控及风险管理手段中,围绕全面预算管理,还应包括对资金的管理、对内控的监督检查体系、对收支合同行为的规范管理等,如果企业真正在这几方面实现了很好的管理,不仅会大大提升企业综合竞争力、平稳渡过当下的金融危机,而且在经济开始上行时,企业会以一种规范、健康的体系迎来高速的发展。

  4.4、充分利用IT技术

  可以说,通过实施全面预算管理来提升企业内控与风险管理,已是企业的内动力与外压力相交的必然选择,而这必然需要IT系统予以落实。

  全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程,固化于系统内部,经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分,这样即保证了预算的严格执行,又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象,使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。

  企业实行全面预算管理和成本适时控制,必须有功能强大的计算机网络系统支持,实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制,保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息,达到即时查询和实时控制的目的。

  预算管理信息化可以做到信息及时反馈,能够适时地掌握和控制预算执行情况和各个责任单位责任预算的履行情况,并根据反馈信息做出相应的决策,控制经济活动的实际状况脱离预算的差异,保证预算目标的完成。

  全面预算管理如果缺乏高效敏捷的信息反馈系统,预算管理将处于“预而不算”的状态,表现为信息滞后、执行者在执行预算过程中处于被动地位、可控性差、考核难以奏效。而且由于对各部门预算缺乏约束力,员工执行预算的自觉性差,预算数据的可信度也不会高。

  另外,通过信息技术,可以很好从“人控”转为“机控”:一方面是尽可能将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到业务IT系统中,形成系统刚性约束;另一方面,针对海量的标准化业务处理,开发监测、稽核、对账等IT系统,增强对重点业务、重点环节、重点时段的操作风险的实时监控能力。
  4.5、选择适合企业的专业软件作为内控管理支撑

  目前,国内有海波龙、厚盾、用友、金蝶等多家全面预算管理软件厂商,在选择合适的全面预算管理软件方面,企业应在如下方面进行考虑:

   预期目标与软件设计特点是否吻合

  不同全面预算管理软件,也都有其各自擅长点:有侧重绩效管理的、有侧重对财务系统决策数据分析控制的、有侧重预算执行过程业务流程控制的等等。

  选择全面预算管理系统,首先要明确企业本身需要达到的预期目标是提高预测准确度、还是对决策数据的事后分析控制、还是加强过程控制,之后再去了解相对应的软件系统进行比较选择。

  一般来讲,海波龙软件擅长绩效管理;厚盾软件擅长预算执行过程控制;用友、金蝶擅长对财务系统决算数据的分析控制。

   是否实用——软件预期实现功能与企业迫切需求吻合程度

  为了保证选择的软件系统性价比高,而非是采购一个非常庞大的系统却实际仅应用一小部分功能,企业在选择时可以事先将自己所需要实现的管理需求进行列表,并描述出每个管理需求所要实现的主要功能,然后像点菜一样对照每个被选软件,将软件通过设置就能实现的管理需求进行标记,最终将能满足列表中70%以上的软件作为备选(对剩余30%功能,可以要求通过定制开发的方式进行补充)。

  对每个备选软件的功能清单进行审查,查看其所包含的功能超过本身管理需求的部分,可以要求软件厂商减去此部分功能,同时降低相应部分软件系统费用。

   是否能根据实际管理流程进行工作流自定义

  全面预算管理软件不同于财务软件,财务软件必须满足会计制度、税务制度要求,留而企业发挥的余地很少,所以某种意义上可以说财务软件是一种工具软件。而全面预算管理软件是为了满足企业自身管理需求,需要完全根据企业管理模式、业务流程进行改造、设置,因此,她是一种真正意义上的“管理软件”。

  既是管理软件,就需要能满足实际管理需要:能随企业实际业务流程的调整而调整,随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。因此,需要全面预算管理软件能提供灵活的工作流定义功能,以适应企业实际管理流程的变化。

   是否能与已有系统(比如财务系统)有良好接口

  全面预算管理系统不是一个孤立的系统,她往往需要和决算系统、人力资源系统、库存等系统进行业务数据对接,因此,选择一个全面预算管理系统,同时需要审查其是否具备或可以通过开发具备与企业已有系统的接口。

   是否能根据实际需求进行定制开发

  中国许多企业历来不缺先进的管理理念,但缺的往往是管理工具。而工具不是先进的就是最好的,只有适合的才是最好:全面预算管理模式、预算管理制度、预算编制方法、预算控制流程、预算考评办法都不能靠简单的拿来主义。同样,全面预算管理软件更是如此,世上没有一款软件是完全适合自己的,这也就是为什么日本那么小一个国家会有那么多软件外包开发服务的原因——多小的一个企业,都需要一套真正自己的管理系统。

  因此,在选择全面预算管理软件时,考察厂商是否能、是否愿意能提供定制开发是十分必要的。
  有的厂商考虑成本问题,一般不愿意提供定制开发服务,就算提供,也是通过外包或委托其他第三方的方式。这样的管理软件,往往在后续的应用中会带来很大的风险,需要决策者能事先预见并能防范此种风险。

   是否易操作、易维护

  全面预算管理软件是一种工具,是需要企业在很大范围内应用的工具(预算编制、预算执行、考评都不仅仅是在财务部门一家范围,而是整个企业范围内应用),因此其部署、维护是否方便(目前一般B/S架构系统更容易部署、维护)、操作是否方便、界面是否简介清晰,都是选择的标准。

发表于: 2009-03-27 21:54 信息化 阅读(2308) 评论(1) 收藏 好文推荐
# re: 企业如何利用全面预算管理提升内控、积极应对金融危机
2009-03-30 09:10 | E-works热心网友 | 1楼
好文啊,转发到论坛了!!

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