供应商管理第八
本文标签: 供应商管理第八 

战略采购建立世界级的供给库时供应商的管理与发展已经上升到公司首要任务了。随着市场全球化,企业竞争越来越大,企业的生产的产品需要快速高效的满足客户的需求,伴随的供应网络也需要扩大来满足企业的竞争,并且帮助企业达到自己的目标。我们需要更多的供应链小伙伴们的积极供应,并且参与公司的改进中来。建立长期的伙伴关系,共同管理整个供应链上的绩效管理,达到世界级的水平。在这里我们将会重点讲述建立世界级的供应商管理,我们首先会说到供应商管理的数据桶-产品发展策略。很少有公司运用产品发展策略模型来分析供应商,这当然要成立一个跨职能的供应小组来实现。第二供应商订单执行管理,订单执行也是考验供应商的供应能力的各个方面。太糟糕不能完成承诺的订单执行的供应商是相当有风险的,也证明其公司管理的混乱程度有多严重。第三供应商的审核,主要包括初次选择供应商,及企业供应管理库的供应商定期审核。这两方面都要严格把关,初次选择与评估供应商需要一套完善的系统,应该与后继定期审核有所不同,需要更加严格。第四供应商绩效评估系统,我们通常会从质量,成本,物流,环境及社会责任,发展持续改进与合作服务六个方面来进行绩效评估,我们需要量化与定性指标来评估。第五供应商特别采购部署报表管理。由于前面我们所说的库存由两堆变为一堆,有些库存是在我们公司,所有权是供应商的但由我们管理,有些库存是在供应商处,有些是需要供应商准备原材料的,因此库存报表监督是十分必要的,这样我们更加容易控制整个供应链上的库存水平。关注共同利益,达到双赢也是供应链的主要目标。第六关键供应商月度会议与整合改进。沟通与交流是供应管理中必不可少的,需要及时的跟供应商定期的会议及双方的拜访交流有利于改进与整合,发展更高的战略。另外供应链中的响应与效率也是双方需要不断改进与优化,建立一套有效的供应商发展改进战略去克服双方之间的障碍。

供应商管理的内容十分庞大,我们不可能一一涉及到所有,在这里我们也是谈到实际工作最常用的也是最有用的供应商管理方法。经过这么多年的物料供应管理,我们觉得上述六点是物料供应计划员必须掌握的基本内容。我们需要熟练理解供应商管理的理论知识与实际操作上的经验,把自己的业务做精做强,成为一名专业的供应管理者。

81供应商供应风险管理CSD

关于产品发展战略CSD我是在2005年接受公司国外的同事培训时才知道的。当时公司开始推行使用产品发展战略来进行供应分析与管理。经过几年的产品发展战略分析我们制定了很多新的供应战略,并且顺利实施取得重大成果,我们发现产品发展战略模型真是一套十分有用的方法。如何进行产品发展战略分析呢?下面我们将结合理论与实际来给大家详细介绍。

产品发展战略通常会分七到八步来分析。在做产品发展战略之前是必须要知道卡拉杰克产品组合,需要清楚知道什么产品来进行分析,定义小组的范围等。

第一:描述当前的战略。在这里定义当前的目标及表现及当前战略的关键结构。通常用六数据桶法。我们会定义当前的目标,当前的绩效表现。这得用现的在跟上一年的相比较。然后准备六数据桶分析,主要有产品/过程结构,供应基础构建,采购,合同,供应商发展,供应链的思考。

产品/过程结构主要产品的设计,是否标准化,工业标准,可靠资源等。如所在企业使用的包装材料这一大类,是怎么设计的,是纸箱,还是海棉,珍珠棉等,是否这些物料材料是容易采购的,都是用的什么样的材质,有什么样的行业标准,符合国家环境要求吗?供应基础构建主要是供应商的数量,都是什么级别的公司,地理位置及供应商的供应网络。采购也就是所在企业使用的大类产品的采购金额,有没有外包,是不是供应商早期介入,都是从什么地方帮助谁采购的,有没有外发加工或者自制生产等。合同是通常包括常签的几个合同,如采购合同,质量合同,物流合同,准时化合同,寄售合同,持续发展合同,保密协议等等。供应商发展主要是跟供应商一起改进了些什么,如企业里新项目让供应商早期参与,与供应商合作开发新产品等。供应链的思考主要有是否信息共享,库存管理,运输安排,优化供应商制造与物流安排,相关的成本等。

第二:战略的有效性评价。需要对当前的战略进行有效性评价,是否能达到未来业务的要求及客户的需要。主要评价根据成功高低来阐明。

    

第三:数据要求。分析有用的检查表,得出数据要求的相关内容,确认是否需要数据与否,然后设定六个分值:1分表示没有可用相关数据,2分为有限的数据,并且刚刚开始。3分为有一半数据,但不是所有文件的充分证明,4分相当多的数据,但没有完全结构化,5分是所有数据,6分数据收集广泛完成。数据要求的范围有客户的要求与优先事项,产品的特点,产品涉及的技术,产品使用率,供应市场特点,竞争者购买特性,世界级供应商基地,供应商的业务特点,供应商能力和供应商绩效等。主要通过以上数据要求分析主要是汇总相关数据作为产品战略分析依据。

第四:差距分析与目标设定。我们会在这里定义我们的目标:谁是我们的客户?他们定义的产品的需求是什么?怎样优先考虑这些需求?你怎么评分你当前的表现?这些主观性较强的目标是比较难以定量的,我们不得用QCDTSE来作为采购目标,然后根据目前状况来评份。QCDSTE是质量,成本,交付,技术,服务与环境。也就是我们给予供应商绩效评估的六大方面。

第五:产品组合分析。主要是定义产品的位置,还有我们的主要运用供应商视角来如何看待我们,管理供应商等。站在对方的立场来看待我们的企业是在这个分析是十分重要的。在供应战略分析第四章我们已经讲过卡拉杰克组合,在这里我们会进行产品的组合分析。同时我们会用供应商的视角来分析,主要是通过公司的吸引力与相关价值来做组合分析。我们是供应商的核心客户吗?我们对供应商有高的吸引力,还是供应商的发展客户?或是我们是供应商要开发的客户吗?最后我们对供应商就没有吸引力等。这样分析后就会知彼知己了。

第六:我们可以成立跨职能供应小组讨论进行优势,弱势,机会或威胁分析。这是一种常用的方法,需要小组一起讨论分析完成。

第七:制订未来的战略。这跟第一步分析当前的战略使用的模型一样,都是用的六数据桶法。这时我们会定义未来的目标,然后根据产品/过程结构,供应基础构建,采购,合同,供应商发展,供应链的思考将未来的战略填写到六数据桶中。

第八:制定战略的改进计划。根据前面的分析,我们需要制定改进计划。要求哪些是我们必须要完成的,谁去完成,什么时候能完成。也就是需要用我们前面的所讲的PDCA 循环是计划,执行计划,检查,调整来跟踪所有改进行动。

看到这里,是不是有了很清晰印象呀?如果还不是很明白,我们将会举一个例子来让大家看看我们实际是怎么做产品战略分析的。我们在实际工作中需要采购的物料有金属材料,包装材料,化工材料,电子材料,塑料材料,线材线路板等等。我们每个物料供应链计划将会负责一大类的材料,对于每一类的材料进行产品战略分析十分必要。在这里我们就选择包装材料来举例说明。

举例:后续再写。

82供应商订单执行管理(日//月确认)

    前面我们说过供应商订单执行管理是考验供应商的供应能力的各个方面。太糟糕不能完成承诺的订单执行的供应商是相当有风险的,也证明其公司管理的混乱程度有多严重。我们会根据每日,每周或每月的订单确认对供应商做好绩效管理。

订单是每一家企业给到供应商执行的最后合同。一份完整的订单必须要清楚的交货条款,必须有公司要求交货数量与交货时间等。订单的重要程度是每位物料供应计划员必须严肃认真对待的。我甚至认为每一个从事供应管理的人员先要从采购订单开始学起。即使订单是一份合同,需要具备合同的四个要素:要有要约与承诺,考虑的因素,有行为能力的当事人签署的,合法的目的。最后一定要是书面签署,不要口头合同。所有订单必须要求供应商签名盖章,回传确认保存。纸质的订单最好保存十年以上。

我们常用的几种订单模式是正常订单模式,主要运用标准采购订单模式,它用于所有的物料和寄售的物料,寄售订单给到供应商的是不会显示物料的总价钱,如果物料的单价是跟市场波动调节而不同时需要显示在寄售订单上面。再就是总括订模式和框架协议订单,整订零取的排期交货模式。如果是下总括订单和框架协议订单给到供应商,一定要跟供应商签订物流交货协议,需要规定订单处理程序,库存控制要求及交付要求。总括订单和框架协议订单需要传给供应商签名盖章,然后安排每日/每周/每月的排期交货时可以用电子表格设计具体交货计划,或者从系统里想办法打印具体交货计划,给到供应商安排送货,同时要求供应商必须签名确认。

供应商的订单执行必须要严格根据订单确认承诺来做。我们在每日/每周/每月的订单确认过程中要及加强沟通,及进催促供应商完成订单确认。一旦供应商承诺的交期与数量做不到时,需要及时确认与调整。对于重新承诺仍然做不到导致交期延迟需要进行供应商安排空运或增加额外费用安排。这个时候所的订单确认执行是十分重要的。如果经常承诺了又做不到的供应商,惩罚是必要的了。

83供应商审核SAS -Supplier Assessment Schedule

供应商的审核每个公司都有自己的一套标准,但都是大同小异。一套完整的评估体系会帮助公司轻松的选择出好的供应商。目前大多数的公司都不会像以前那样,由公司管理层去看一看回来就确定使用这家供应商。现代公司都会运用一套评估体系的检查表来一一审查供应商,然后给其打分,看看最后得分是不是达到公司的要求。是需要有量化分数,而不能用定性的指标,否则会认为主观性太强,不科学。有些时候选拔供应商跟考试选美一样。

供应商的审核不可能由公司某一个部门单独完成,这会形成腐败。供应商审核小组是必须要先成立于审核之前。它是由我们供应部门领导的跨部门评估小组来验证和评估潜在供应商是否能有资格供应我们公司需要的产品。根据所需的产品,这个跨部门评估小组应包括对该产品领域有相关经验的人员组成,通常包括品质保证、工程设计、生产、运筹部门、市场部及有特别要求的客户,这样才能保证供应商审核得到专业的、充分的评价。很多公司都没有这样的跨部门审核小组,供应商审核仅仅由采购部和质量部门决定就完成了选择,这样是不可能选出好的供应商的。同时也会形成腐败。

一旦定好跨部门供应商审核小组后我们会设定供应商评估检查表,供应商评估检查表是筛选供应商的指导书,它能 有助于对相关资料进行有组织的收集和评估。最开始信息收集可以要求供应商直接提供,主要是我们公司所采购的产品的资料。供应商评估检查表主要内容有:供应商的基本概况,经营环境,财务状况,经营表现,管理政策,品质控制,设计、工程能力,生产能力,物料计划能力,市场、用户支持等。

跨部门供应商审核小组在供应商提供初始资料时就要开始系统地建立检查表。供应商的初始资料是需要供应商完成调节查问卷。调查问卷内容应参照检查表。对供应商的调查问卷应该在评估执行前就要完成,这样供需双方将会对各自的情况有一定的了解。

供应商评估检查表会定义相关的普遍的重要的条款与内容是必须要有,不相关的不太重要,一些不适用的条款就不评估与审核。为了量化审核结果,我们会定义一个分值,0分到40分是不合格的达不到要求,60分到80分是合格的,80分到100分是很好的。这样我们对所有供应商评估检查表中条款进行逐一检查然后打分,将每一块的检查结果算出平均分,最后得出总分。

首先需要对供应商的经营环境进行评估。1.主要有经营环境,进出口规章,货币兑换,年通涨-3年内趋势,基础建设,地区风险六项,2.财务状况-3年内趋势,有资产负责表,银行报告,经营信息顾问。3.相对主要的竞争对方在以下方面的信誉,有产品质量,交货可靠性,交货周期/弹性,顾客支持,成本等。4.考核生产发展状况-3年内趋势,主要是产量与员工。5.考核与我们公司的关系,主要有是不是我们公司的竞争者,还是其它供应商,客户,企业占供应商产值百分比,之前或现在与企业的合作等,技术要求与企业是否一致,与企业之间的距离等。6.供应商的人力资源方面的:职员与工人的教育程度,职员与工人的出勤情况,年工作时间,职员与工人的年平均成本,直接间接的人员比例,职员与工人的流动比率等。

第二是管理者职责。1.先审核供应商有没有清晰、明确的组织结构图,包括功能,职责与汇报途径。2.目标、相关承诺,有没有长期发展的伙伴关系,这些长期发展的伙伴关系包括有是否与我们企业长期发展一致,竞争力的持续提高,产品质量改进,技术创新,交货周期缩短,弹性增强,提高交货可靠性,增加产量,降低成本,顾客服务。3.满足第二条的相关质量体系,以保证以上项目的实施与保持。4.参与质量持续改进,是否全体人员参与及实施。5.供应商管理,考查供应商的供应商管理方面的内容,包括供应商是如何做供应商资格与审查,表现评估及伙伴关系,品质协议等。

第三是品质保证。在任何公司中,质量永远是企业的核心竞争力,因此品质保证是审核供应商应该要特别注意并且优先考虑的。1.先要看看供应商品质部门有没有清晰、明确的组织结构图,包括功能,职责与汇报途径。2.供应商的品质政策符不符合我们企业的要求。3.质量体系文件完善与更新,主要是质量手册符合我们企业要求吗?4.质量体系程序有没有在公司范围内广泛应用。5.品质协议,有顾客提供证据与供应商的供应商提供证据。6.使用质量成本计算体系。7.列举过程中的品质计划、项目,质量审核体系记录,品质量度结果。最后有质量培训中心-3年内趋势。

第四是设计/工程。1.同样需要查看其部门的组织组织结构图。2.职员所受教育水平-大专/本科。3.对我们企业的所需产品的关键技术能力。4.在产品开发过程中,与相关内部部门、供应商、顾客间的系统合作关系。5.在产品开发过程中,强调缩短周期、时间,降低人力、成本,提高生产能力、质量。6.设计需要的软件与硬件,软件有没有使用CAD/CAE体系,硬件包括实验/设备。7.文件、产品更改控制程序,还对顾客的机密资料的保密等。

第五是供应商的生产流程。组织结构图是仍然必须要审核的。其次就是生产流程,包括有设备与过程的可靠性。过程能力符合我们企业的要求吗?加强控制/维护量度系统以保证顺利生产和预防不符合点/浪费等内容的考查。生产弹性。实际操作与操作指南是否一致?清洁水平等。

第六运筹计划部门的能力。先审核供应商有没有清晰、明确的组织结构图,包括功能,职责与汇报途径。主要审核的点有:货物流程管理系统,仓库设备,分配体系的可靠性,弹性和及时供货能力。库存政策包括库存水平,先进先出。供货的可靠性及准确性。原材料/产品的可追溯。供应商管理,有关运作体系等。

第七是市场/顾客支持方面的内容。付款/交货条款的合同文件。交货的标准周期。合同检查程序,与顾客的电子通讯系统。所需产品的价格变化3年内是否符合我们企业的要求。顾客投诉程序及回应顾客投诉的标准/平均时间。顾客满意程度的衡量体系。售后服务管理。

以上是供应商评估检查表的相关内容,企业可以根据自己企业的实际情况进行调整与修改评估检查表,让其更加符合自己企业文化的审核要求。一旦完成了供应商评估检查表后我们就可以开始进行审核安排了,当然我们不会将供应商评估检查表发给供应商,这样也就失去的审核的意义。我们通常会根据下面几步来安排。第一:审核涉及相关文件资料需要提前准备,我们会给供应商一份清单,让供应商准备好相应的资料。审核涉及相关文件资料包括有:质量手册,销售,计划,采购,生产,仓库管理等企划相关流程及程序文件,年度改进计划及回顾,生产计划(/季度///),物料需求计划,生产能力负荷评估报告/计划,生产进度控制相关报表,采购订单跟踪报表,与我们企业相关产品原材料进口报关文件/单据,出货计划,库存盘点相关报表等共计十一个方面的资料。第二是我们会做一份审核的议事日程。主要包括几点到几点需要做些什么事情。将审核那些内容,包括相应的团队成员等。第三就是到供应商工厂或者办事处实地现场审核。第四完成审核报告提交给公司管理层。

作为物料供应管理部门的审核我们主要是审核三方面的内容:供应商后勤供应政策与发展战略目标,后勤供应职能和仓库管理。

第一供应商后勤供应政策与发展战略目标主要是审核管理层对顾客的承诺。1.有没有有步骤的、不断地缩短采购周期,容许有一定的库存量,准时交货的承诺,对订单弹性变化的承诺,与顾客签订关于后勤供应的承诺。2.对我们企业的合作态度。有没有积极支持和参与我们企业的各项改进行动,供应商管理层对于后勤供应表现给予足够重视,管理层有没有参与各项后勤供应目标的制定并监督其执行并且定期回顾等。3.供应商原材料采供策略。购买的风险性,供应商是否有足够的产能,供应商采购周期的长短,供应商是否有多种途径或竞争优势获取原材料,交通运输的风险,是否有足够的材料库存来应付订单的变化。4.货物的进出口等。5.办事处与工厂。有没有有效的信息沟通渠道,是否有绩效指标志的控制,办事处与工厂反应时间,办事处与顾客的反应时间等。

后勤供应职能包括组织架构与相关部门有没有清晰信息沟通渠道。1.计划控制,适当的长期计划,主生产计划,能力需求计划,物料需求计划。2.生产进度与库存控制。订单的接收程序,生产计划的制定及其进度控制,欠单的生产与跟踪,原材料计划与采购订单的跟踪程序,库存量的目标管理。3.送货计划及其弹性的控制。生产过程中的问题反应与预警机制,在组织内部能否灵活与快速的响应顾客需求的变化,是否做到以最少的库存来应付顾客的需求变化。4.信息系统,是否运用计算机系统进行计划工作,电子数据的内部传输,是否与顾客进行电子数据传输。5.供应指标回顾。是否建立业绩指标/目标并与顾客检讨,是否积极主动/及时响应顾客提供的供应商评估卡。

仓库管理主要包括有仓库的操作规程,收货与出货流程,是否指定人员负责出货安排,送货工作的快速与有效性及是否有绩效指标控制,对于包装破损及数量短缺的快速反应与有效处理,出货时的必要检查,进货时的必要检查。其次是仓库过程控制。清晰的库存登账,货物分区管理,危险品的存放与管理,定期的盘点计划与方法、记录,盘点差异的快速处理。有先进先出的原则与记录,退货流程的处理程序,对长期不用货品的有效管理与控制,是否有符合顾客要求的包装管理,是否有适当的安全保障系统。

供应商审核是一个比较复杂的过程。因为需要一个跨部门审核小组在有限的时间内去全面的了解供应商企业的整个管理过程是比较难的,有些企业还涉及到很多的生产机密,很多的流程是不对外公开的,有些供应商的供应商材料来源也可能保密不让我们企业深入了解,这样也就导致了解不尽全面,这也是审核比较难的地方。但不管怎么样,了解一家供应商的各方面的管理能力是否符合我们企业供应需求是十分重要的。根据上面所述的审核内容,我们需要主观感受企业的文化氛围是否是积极向上的,并且是否是符合我们企业要求的标准,同时我们还需要客观量化供应商运作方面的各方面的内容,对所进行评估进行打分,形成一套有效的,量化的审核标准体系。在实际审核过程中不断改进与完善。达到简单有效的评选出适合自己企业的供应商,确保可靠的供应。

84 供应商绩效评估系统SRS –Supplier rating system

供应商绩效评估系统是每一个企业对其供应商供应方面的评估与绩效考核。主查是评估与考核物料和服务采购两方面的内容。对物料采购的评估主要有质量,价格成本,交货,技术方面的评估。旨在监督供应商的物料供应的能力,并且不断的改进解决物料供应过程上面的问题,提高供应商的竞争能力。服务采购的评估主要是对供应商的服务可靠性进行检查。供应商评估系统就是评估QCDSTE是质量,成本,交付,技术,服务与环境六大方面内容。实际评分及标准系统主要有五个主要标准是:价格,质量,供货,一般服务/质量。

价格评分标准主要有价格水平和价格历史。价格水平主要是供应商的有效价格与市场价格相比较。如果供应商的物料没有市场价格,我们会将此种物料的供应商的有效价格的平均值作为该物料的市场价格。主要是来自采购订单的价格和来自分包订单的价格分别进行处理。然后将供应商的有效价格与市场价格比较,并确定差额的百分比,根据百分比来确定分数。所有确定的分数的总和计算平均值。这个平均值表示了供应商在次标准“价格水平 ”上的得分。如果是单一货源垄断供应商,市场价格和有效价格相同。因为没有差额,供应商会得个高分。

为了确认供应商供应物料的价格在过去几年中如何变化,需要用物料的价格历史与市场
价格历史比较。首先是需要检查物料有没有维护当前的市场价格和去年的市场价格。随后计算旧的和新的市场价格之间的差额百分比。供应商的有效价格根据这个差额百分比被重新计算。其结果表示了如果供应商的价格与市场价格的变化相同时供应商所应报出的有效价格。用这个计算的有效价格与实际的有效价格比较,确定一个差额百分比。根据最后这个差额百分比来确定分数,系统为所有的物料计算平均分。其结果作为该供应商在次标准“价格历史”上的得分。

质量评分标准主要有收货,质量审计和抱怨/拒绝水平。收货是供应商根据采购订单的要求分批次送货,每送货一个批次录入系统就算一个检验批次,质量部门会根据检验是否合格计算收货分数。质量审计是对供应商进行审核时给予的评分。抱怨/拒绝水平主是考虑物料质量缺陷方面的评分,如果没有质量问题会得到一个最高的分数100分,如果发生质量问题,质量部门会发出通知给到供应商,如果质量造成成本超过企业所设定的目标时,就会给供应商一较低的分数。

供应方面的评分标准有按时交货的表现和确认日期交货可靠性,数量可靠性, 交付能力对“交货指引”遵守情况三个方面来评分。按时交货表现主要是根据收货日期 - 交货日期 = 绝对日期偏差。如果少于7天表示太早,可以给100分,少于14天太早给75分,大于15天太早就给1分。小于3天太晚的话给100分,晚于5天给80分,晚于7天给70分,晚8天以上不允许就给1分。所有的交货最好是不能晚,可以早一点。如果需要严格控制的话,就是允许可以早3天,任何时候不能晚,因为晚一天可能就会有缺料的风险。

数量可靠性计算公式是收货数量 - 订购数量 / 订购数量 x 100。当只有正负5%差异时可以给100分,对正负10%差异分数80分,正负20%表示数量交货不符合要求,只能给1分。

交付能力对“交货指引”的遵守情况 ,通常我们会设有34个代码要遵守的,它们是正确的报关资料,发票及装箱单准确规范,正确的订单号与物料号,送货单准确规范,正确的包装方式符合交货指引的要求。这也是我们制订的“交货指引”上面的内容。“交货指引”我们根据我们公司交货实际情况而将我们的交货要求给到供应商指引其按要求送货。“交货指引”分为国内供应商和国外供应商。主要内容有:送货时间要求,送货报关流程,包装要求及送货文件,收货过程,到货的状况要求,发票及其它商务问题等。如果供应商送货时都遵守34个正确代码,我们会认为本批交货合格,我们会给予100分。如果有一个代码不符合,我们就认为本批次交货交付能力不合格。没有达到我们的要求,也就是没有达到“交货指引”规定的要求。我们会给予0分。

服务的评分标准是软因素,要做得量化标准有些难度,并且也会比较片面。因此我们需要在评估时要有主观印象与量化指标相结合。量化指标共有2个代码:订单回复3天之内符合要求和问题反馈2天之内符合要求。针对每一份订单及每次安排送货的反馈。这些都需要手工记录下来并且登记在电子格表中。每个月汇总一次,然后将评分给到供应商,对不符合要求的项进行改正。同时也要结合我们实际工作对供应商的合作态度满意程度来个定性分析。

    以上就是我们所有供应商评估体系的所有内容,供应商评分是分为手动与自动的,如果有系统的话,供应商的供货方面的交货可靠性与数量可靠性可全部来自己系统评分,对于交付能力与合作服务方面的评就需要进行手工操作了。

85供应商提供的报表管理(寄售与排期交货相关报表)

前面我们在特别计划部署里说到寄售部署与准时化部署将两堆库存变为一堆,并且对于交货周期长滚动计划部署的供应商我们可能需要供应商准备关键原材料的库存,及每月需要跟供应商跟踪所有未交货订单的状况。基于以上所说,我们需要供应商提供库存报表和订单报表给我们公司。物料供应计划员需要认真的确认。

寄售部署与准时化部署将两堆库存变为一堆,我们需要关注整个供应链上的库存,由于现代企业目前还是很少企业之间有进行信息化共享,因此我们也无法看到供应商帮助我们企业准备的库存量。在每个月初,我们需要供应商将所有为我们公司采购的物料的而准备的库存成品,半成品及原材料库存发给我们确认,当然这些都是根据我们的需求经过物料供应计划员确认而准备的库存,我们会根据我们实际的要求来进行评估,检查供应商的库存是否超过我们要求备货的数量,如果备货数量太大,我们及时通知供应商注意。要减少库存,如果突然有需求减少,在产品退出市场后双方库存协商也有了相应的依据。对于非我们公司定制的产品及原材料,供应商有其它客户需要的物料,我们就不需要监控管理。

86关键供应商月度会议与改进

为了加强与供应商之间的关系,我们也建议要与关键供应商进行月度会议及改进,会议的方式有电话会议或圆桌会议。我们可以设一个会议时间,如30分钟的会议, 60分钟会议,90分钟会议,如果是每个周开一次会议,建议考虑30分钟会议,一个月考虑60分钟会,如果一个月以后就最好使用90分钟的会议。第二需要定义会议的目的,比如讨论交货表现评估,过去的交货表现,订单确认,问题解答方面的问题。会议主持人可能是供应商,也可以是我们企业人员轮流来主持。

特别是对于供应紧张的物料或者有质量问题的物料交货,我们需要每周召开供应商会议,讨论供应商的原材料状况,生产情况,质量问题及交货问题。需要参加人员有供应商的质量人员,销售人员,计划人员,我们企业需要有工程人员,计划人员,采购人员,质量人员等。对于供应商怎么努力都无法达到我们的要求的,我们需要成立跨部门供应小组来解决供应上面的问题,加强改进与整合管理。在这里可以参考罗伯特蒙茨卡《采购与供应商管理》供应商发展,提出八点战略改进对我们在供应商改进有指导意义。第一步是明确关键商品,第二步是确定开发的供应商,第三步是组建跨职能团队,我认为这三步是十分重要的,也是我们以前章节谈到过的。跨职能团队能更高效的解决供应有相关问题,避免互相推诿。第四与供应商最高管理团队会晤。第五明确改时的机会和几率。第六确定关键度量标准及成本分担机制。第七是对主要项目达成一致协定,且合并资源需求。第八监测状况,在适当的时候对战略做出调整。当我们运用上述的战略的改进八步法,加上供应商的积极配合,我想我们能解决供应的很多问题。我们不要总是报怨问题太多,结果总是解决不了,那是因为你没有找到相应的方法。如果你认真学习上述战略改进八步法,将它运用到你的工作中吧。你一定会得到意想不到的结果。

发表于: 2017-08-29 12:13 阅读(75) 评论(0) 收藏 好文推荐

本博客所有内容,若无特殊声明,皆为博主原创作品,未经博主授权,任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用和传播。

作者该类其他博文:

发表评论(网友发言只代表个人观点,不代表本网站观点或立场。)

您尚未登录,请先【登录或注册