供应计划流程第七
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    前面的六章我想大家看完后应该很容易明白物料供应计划怎么做了吧!我们讲到物料供应的战略分析,主数据与参数,及根据战略分析后来制定的不同的采购方法而产生特别计划部署。我们在前面六章中也是集中讲理论知识与实际的操作方法。当然也偏重理论会多一点,那么现在我们将结合前面所讲来看看我们实际的操作。也就是我们要讲的供应计划流程,每家企业每个公司都有不同的计划流程,也就是酒一样,瓶子不同而矣,大家也不必拘泥于固定的模式。而是需要结合自己公司的特点及实际情况定义出符合自己公司的供应计划流程,然后严格执行这个流程,并且不断的改进提高,争取达到简单高效的供应计划。物料供应计划是一个比较复杂的体系,因为要面临成千上万款物料需要安排补货,而每款物料有交货周期不相同,交货条款,及交货数量的限制条件不同等告诉计划的难度也比较大。即使我们根据供应战略分类管理后,每一类料数量仍然不少,对应的供应商的数量也比较多,需要严格认真的分析与跟踪,不能漏开订单,或者忘记跟踪物料到货等。如果没有一整套完整系统的计划流程,如果不能执行到位,这会导致物料供应经常缺料。物料供应计划就会成为救火的消防员,疲于奔命于繁烦的事务性工作之中,将会做不长久矣。

71每天,每周,每月提供需求或预测给到供应商。

前面我们已经说过特别计划部署,针对不同的物料供应战略而采取不同的物料计划部署。然后我们需要根据不同的计划部署而将我们的需求与预测分成每天,每周或每月传达给供应商,然后供应商根据需求交货,根据预测备货。这主要是我们企业内部的执行过程,我们需要将需求准确的传达给我们的供应商,并且要加强双方的沟通与交流,要随时了解到供应商的生产计划,供应商的供应商的物料产能状况,这都是我们需要知道的,而所有的这些沟通与交流目的都是为了满足客户的要求,也就是我们所在公司的物料供应计划的要求,从而满足客户的客户的要求,也就是我们的客户。这样才能保证整个供应链的供应顺畅。而联系所有这些的就是需求量,或者称为预测需求量,我们建议是需要每月提供需求预测给到供应商。为供应商提供企业未来的购买需求预测数据,供应商拥有这些预测需求量,就会给生产带来准确的方向,而不像无头的苍蝇而盲目的生产备货,同时还可以计算出生产产能是否满足,可以提前做好准备,比如增加设备,提前招人,提前准备原材料及工装夹具等。

因此我们设定的每天,每周,每月的计划循环。我们根据一个月4周来安排计划,前两周我们称为固定区域,基本上给到供应商的需求都是固定的我们会需要的。第三周为交易区域,在这个区域给的需求我们通常要求供应商准备原材料。第四周为计划区域,这个区域的需求仅仅为预测数量提供给供应商参考用。那么每天,每周,每月的计划循环我们都做些什么呢?

每天计划循环我们根据一周五来安排,当然有些公司需要上六天可以根据公司的实际情况来调整。每周的星期一我们会分为上午4小时做些什么,下午4小时做些什么?通常上午4小时的工作是比较忙碌的,经过了一个愉快的周末后,我们也必须要回到工作上面来,我们要尽快的进入状态,因此我们会让自己忙一忙。这时我们需要开一个简短的会议,看看产线生产顺不顺,各个环节有没有什么问题会影响物料供应。然后9点半我们会将安排准时化交货的物料及时给到供应商安排送货。到了十点钟会将寄售的物料库存状况发给供应商,供应商确认回复送货交期安排。做完后我们需要检查系统,我们用的是SAP系统,这时我们需要成批的检查过期未完成的所有事项,包括调整过期未交货的订单,新产生的采购申请,需要提前与推后交期,处理相关邮件等,很快一个上午就结束了。吃完午餐要不要休息一下呀?有些时候管理的物料与供应商数量比较多,你是没有时间休息的。因此得继续干活哟。下午我们需要填写紧急问题报表,将有供应问题的物料和供应商交货写来,是什么问题,需要谁的协助等。然后确认缺料报告,是否有紧急物料缺料需要及时协调,检查,跟踪处理。到仓库实地看看了解交货及存贮上没有什么问题。一天结束了,周二继续吧。

周二上午我们仍然需要将准时化物料发给供应商,然后会重点处理例外信息。根据物料的ABCXYZ LMN OD 分析后我们会制订物料的例外信息。我们分为四类:监控异常,重点关注,集中需求,混合管理。准时化采购部署与寄售我们仅仅是监控异常就可以了,而滚动计划部署我们需要重点关注,几乎是每天都需要处理。其它的物料是集中需求的管理方法。下午我们需要处理化学材料的库存监控与分析。

周三是又是比较忙碌的一天。我们需要做排期交货数量给到供应商安排送货。排期交货的物料分为准时化交货与循环固定周期交货预测计划。准时化交货是需要每天都要给到供应商,而循环固定周期预测交货计划数量是会根据供应商的交货频次而安排,对于交货周期短的供应商我们通常安排是每周送二次或者三次,我们需要每周将排期计划数量给到供应商安排送货。这需要我们结合库存与需求来分析需要送多少货,这要花上很多时间来确认与跟踪。我们需要通过系统分析后将排期交货数量放入系统,然后打印出表格审核后通知供应商,并且发给供应商后需要及时跟踪供应确认回传。

周四我们会跟踪供应商的交货,并且需要及时更新库存分析报表。主要分析前15款高金额的物料,实际上平时我们每天都有跟踪确认A类物料的库存,每个周四我们会全面的分析一遍。由于周末供应商不送货,我们需要通知有些供应商周五送货,因此需要处理排期交货的数量。

周五需要调整与更新系统,检查参数是否正确,是否有新的物料,新项目的跟踪等。并且物料供应团队需要开周会,主要是讨论需要改进的方面,问题与解决方案,行动计划评估。当然我们在这里无法将所有的工作细节列得更新清楚。在实际工作过程中,有时候很多的时间都不是自己能掌握的,有些时候质量问题发生,可能开会解决,跟进供应商协商补货,跟产线确认等时间就可能会花上半天。如果此问题出得多了,时间就会不够用了。有些时候还需要外出拜访与审核供应商也需要一天多时间。因此我们需要提高自己的效率,学习卓有成效的管理者来处理工作的大小事务,让自己工作变得简单高效,自己也变得轻松愉快。

每个月初我们还需要做“需求管理” 策略性分析,并且需要将所有的订单全部打印出来,然后签字传给供应商,对于有时价格波动变化大的物料我们还需要等供应商报价然后才能出订单。第二我们还需要做寄售报表明细给到供应商。第三月初我们需要供应商提供库存报表,我们需要分析我们要求供应商所备货是否正确合理。第四供应商的回签订单我们需要在系统做确认,对于有交期变更的我们需要及时在系统里更改。第五更新库存报表,消耗分析报表和相关报表给到老板。第六预测下个月的库存金额,及设定下个月的相关目标。

就这样一日复一日,一月复一月这样的计划循环。如果整个计划循环风平浪静,说明供应计划工作做得很到位,如果天天需要消防队员来救火,就会处于水深火热之中,忙于事务性工作,肯定喘不气过来,这里需要更多的人手来帮助。新的人来需要培训,工作再培训也要花上很多的时间。如果你做上一年你就可能会烦了,想像我都在这一行做了17年了。不管做什么工作,需要的爱上这份工作,需要的一份坚持,需要是将这一行做细做精。而如今这15年里采购与供应链的变化与影响,超过了过去150年的影响,我们也正好处在这15年里,在这15年里的发展过程中,虽然我们无法产生令人激动人心的篇章,但却默默无闻为采购供应事来的发展做自己独有的贡献,为自己所处的企业带来可观的经济效益也是相当值得的。

72每月“需求管理”策略性分析

需求管理与库存管理是相互的,库存管理是为了更好的满足需求,做的好的需求管理会影响库存水平。实际**们经常说到如何做好库存管理,通过周转率,使用天数等来评估,但是真正重要的还是需求管理,需求管理的传统目标是在必须把正确的物料的正确的数量在正确的时间,以合适的成本送到正确的目的客户,以满足正确的需求。想想如果都能做到上面的目标,你的库存水平还会高吗?因此我认为库存管理的最高境界就是要做好“需求管理。”那么如何做好“需求管理”呢?我们通常认为需要两种技术方法:历史导向技术-数学技术与图形技术和未来导向技术-数学技术与直观技术。

谈到需求管理,我想用保罗博士的需求管理模型。前面我们已经说到了很多的模型,如果一个模型只是停留在理论上面,没有形成实际的运用时,对于一线操作的物料供应管理员来说就不是一个好的模型。由于我们在实际执行过程中运用此模型很多年了,并且在工作取得很大的绩效,我们认为这个模型是一个相对来说比较好的模型。

它的核心是两种技术方法:历史导向技术和未来导向技术。我们的分析开始时都是基于过去消耗与未来需求来做的。然后我们会选择预测的方式。预测的方式有四大方式,一是水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品,二是间歇的需求代表处于其生命周期的很早或很晚期的低需求量物品与大多数的维修零件。三是趋势性需求显示较为稳定的增长或下降。四是季节性物品每一日历年度要经历高峰与低谷。通过基本分析后我们会得到需求预测。这时我们需要进行可视化检查来改造需求预测,可视化的检查主要有主观的直观技术或者数学技术。主观的包括综合性的考虑各方面的影响预测的因素,如产能,质量问题,新的产品的增加,备货生产与否等。及物料所处的供应环境等。数学技术包括有算术平均法、移动平均法、趋势平均法、加权平均法、平滑指数法、修正的时间序列回归分析。

当改造好的需求预测后,我们会考虑计划的库存及其相关的资源,这也是需要综合性考虑的 。主要有计划库存,生产产能,是备货式生产还是接单式生产等。我们会比较相关资源与实际情况之间的可能性,如果这些资源都没有影响需求预测时,我们会定义生产计划与供应计划,然后将计划转化为短期计划然后执行,也就是会分解为日计划,周计划或月计划来执行。最后我们会每个月初进行分析比较实际消耗与预测需求量之间的差异,这时候也需要考虑到当前的订单,如果差异不是特别大的话,我们会追溯到上一次,仅仅对分解的日计划,周计划或月计划数量进行微微调整。如果差异是很大的话,我们会返回到源头重新进行一轮新的确认,也就是重复工作。

如一款物料过去的消耗平均消耗为3吨,而系统里相关需求的数量为4吨。这时我们会选择预测的方式分析此料的需求是不是稳定,还是受季节性影响等,然后可以用数学技术算出下一个周期的预测需求量,再进行可视化检查,此物料是否会做设计更改,产能问题是否能满足3吨,价格成本问题影响是否考虑需要在低价增加预测数量。我们会结合当前的库存,供应商的库存,及产线实际使用情况来是需要3吨,还是4吨,或是3.5吨合适,这是根据实际情况进行比较后得出来的数量。当定义好这个预测数量后我们就会分解此数量祥细的送货安排,是分三次送,还是一次性送货,然后执行。在实际的执行过程中我们会定期比较实际消耗与预测需求量,然后进行调整。如果实际用量都是在3吨到4吨之间变化,跟我们的预测量没有太大的差异时,我们就只是调整。如果实际用量达到6吨,已经远远超过了我们预测量,我们就需要马上找原因,我们会从头开始分析。重新进行一次需求管理分析,然后找出原因及时纠正。

73 SAP R/3物料计划方法

SAP R/3的物料计划逻辑是比较简单的,也就是物料需求计划的原理。系统会跟主生产计划数量根据物料清单展开得出物料的需求数量,这里有几个信息需要知道1.需求量 包括相关需求或独立需求2.我们手头上的可用库存量与安全库存量。3.已经订了货的量,什么时候到达。4.每月的结余的库存量。5.可以使用的天数。根据上面的信息量就可以算出还需要多少量,什么时候需要到达。基本逻辑就是库存量减法安全库存量,再减去需求量,加上所订货数量,得出可用库存量,当库存不够满足需求时系统就会产生相应的采购申请数量,并且根据采购主数量参数建议什么时候回货。根据每天的库存消耗及订单确认变化,系统里会有两个点是需要物料供应计划员确认的:一是例外信息,二是建立重新安排日期。这就导致我们需要每天去确认这两个点。及时根据物料需求信息调整新的交货日期,处理例外信息。如果系统里没有较长的主生产计划,就不会产生较长的物料需求,每天的确认也就没有什么意义,因此很多公司就采取固定12周或18周滚动订单。这样可以固定至少3-4月的主计划,因此产生物料的相关需求也比较容易确认与采购,补货量也是接近真实的订单需求量。

SAP 系统有库存/需求清单来管控,主要有物料需求计划日期,过程日期,例外信息,过程监控,交通灯,选择与发现来管理。交通灯及例处信息处理是常用的。交通灯是库存的使用天数,如果使用天数小于多少天为黄色,大于多少天为绿色,其余为红色,这样一目了然就能看得那些物料会有问题。另外还考虑收第一次货后的使用天数,收第二次货的使用天数来设好交通灯。对于红灯亮时我们就马上安排处理,对于绿灯亮的料是否考虑太多了,需要采取推后交期等行动。

例外信息主要是有五大类信息是在正常信息之外的,也是需要物料供应链计划员每天处理的。它们是1.新产生的采购建议,也就是根据交货周期已经需要及时出单给到供应商,如果再不出单,可能供应商没有足够时间送货。2.已经过去了没有开始与完成的项目,有些过期没有完成交货的采购订单,还没有转为开始转为订单的采购申请。3. BOM展开有问题,比如BOM 没有设置完善。4.跟计划时间相关的问题,比如购买得太多的,需要取消交货,有些料变得紧张需要提前送达等。5. 重新安排计划的状况。需要重新调整订单时间,低于安全库存等。

当我们每天例行的工作中发现这五大类信息异常时,我们就需要及时确认,包括跟供应商确认新的交期,然后将系统更改正确。我们也可以通过系统查找,比如第一类信息出现的多少个物料上面,是些什么样的信息,我们分事情的紧急程度来处理。

SAP 计划程序也是根据独立需求与相关需求来分的,主要有主生产计划,基于消耗计划,物料需求计划。其中主生产计划是所有计划的源头,只有当主生产计划制定好后,根据物料清单展开才能得到物料需求计划的相关需求,没有主生产计划也没有物料需求计划。除了这些料外,生产还需维护,维修与生产运作的物料,它们是独立需求,是不跟主生产计划相关的需求,也没有物料清单。这些物料的计划主要是基于过去的消耗。它分为再订购点计划,预测计划和分时段计划方法。这些我们在前面的章节中有提到过,这里不再赘述。其实基于消耗计划来是主要做独立需求的主要技法,根据过去的消耗来做计划多少有些投机的成份,计划永远不能远离真实的需求。但是要注意如果维护,维修与生产运作的物料没有设定一个合理的消耗标准,因为独立需求是没有物料清单,并且是生产辅助材料,实际产线消耗的弹性比较大,因而用量的标准化是需要严格控制,防止产线将物料领到产线浪费或者扔掉导致消耗虚高,这样基于消耗来做的计划就不是真实的。因此每一位物料供应计划员都必须了解独立需求的物料的真正消耗,一旦发现产线员工过度浪费或者扔掉将及时报告人事部或总经理进行处罚。

物料需求计划又分为外部采购与内部生产。外部采购就是我们向供应商出单购买,内部生产是企业内部生产的物料,这里不表示最后成品,在内部生产中有很多的工序,如前端和后端,这样后端生产需要的物料是由前端供应的,此时也是需要做好物料需求计划的。同样内部的物料供计划跟外部采购计划是一样的,同样都是需要供应战略分析,主数据参数分析,特别计划方式管理,只是没有寄售模式。当内部物料计划采取准时化部署时,就是变也我们常说的准时化生产。同样外部采购与内部生产都需要做收货入仓管理,只是不同的外部采购做完入库存后需要做发票校验安排付款。内部生产就不需发票校验,但会进入财务科目计算成本。

74 每日/每周/每月物料跟踪紧急状况(S.I.P三步跟踪技法)

这一节十分精彩重要,也是实战中相当实用的。 再次引用《孙子兵法》所说:“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之。”来说明S.I.P三步跟踪技法的重要性。熟练运用这一计法将会让物料的跟踪变得轻松自在。

我们先来说说S.I.P三步跟踪技法中的S.I.P的意义。S就是发货,I 就是检验,P就是订单。究竟有什么意义呢?主要是根据单个物料的使用天数结合交通灯来定义的。如果库存量/每天预测使用量安全时间 <=45 天 就到了发货要求也就是S发货,货必发出的指令到了。 国外的货必须发出,如果船运的必须要得到船运提单,空运的要得到空运单据,并且需要得到发票与装箱单信息。国内的供应商也要开始准备库存,然后根据交期发货,否则交货时间就会延误,导致停线待料。

当库存量/每天预测使用量安全时间 <=0 天 就到了必须补货要求就是I 检验,也就是说低于安全库存了, 新的货物必须到厂等待检验,否则就会断线。货必到厂的指令到了。因此我们必须设置当上述公式得出结果<=0 天就表示已经低于安全库存了,我们要求货物就必须及时到厂,因此我们在前S 发货要求时做到提早及时发货,有些时候即使发了货也不能保证及时送达。如果不能话的,需要想办法提前安排快递或者空运,避免物料到厂晚来不及检验等。

最后当前的库存量加上未交订单量除以每天预测使用量计划交货周期 <=7 天 就到了必须出单要求就是P 订单,我们必须开新的订单,订单必出的指令到了,否则给供应商的交货时间不足够,如果出订单较晚时供应商无足够的时间生产的。

以上就是S.I.P三步跟踪技法,我们需要严格的遵守纪律执行三步跟踪。在跟催物料上面需要我们时时的确认,并且要提前处理。有些时候库存已经低于安全库存了,还没有到货入库,催供应商说交货晚了,而又没有及时通知供应计划员,导致来料检验时间不够上线遇到困难停线。有些时候物料库存只能用45天左右,而从海外采购的此料还没有从国外发出,船运需要30多天才能达,还需要清关,就可能导致延期。有时候发货后没有提前拿到相应的海运提单,而不知道货物到达什么地方。这些都是缺乏跟踪,会导致供应紧张而导致缺料断线。

75新项目物料跟踪

    新项目物料跟踪一直是件头痛的事情。我们做好新项目物料的跟踪需要有三点要求,一是必须在新项目早期开始时就有物料供应计划员参与其中。二是新项目早期开始时让供应商参与其中。第三是新项目物料供应的第一张订单的处理必须到位。这三点说起来容易实现起来比较难,因为很多公司物料供应计划员没有一开始就邀请在其中,或者供应部门有其它同事参与,沟通上面也有些问题导致信息传达不及时。这是一个相当失败的流程,需要马上更改。新项目的阶段分为三段,第一是设想与概念阶段,第二是开发阶段,第三是生产阶段。每一段都必须要有供应人员参与其中,这是因为供应人员能比较清楚的考虑后续送货问题及成本问题,也就是所有权总成本的问题。第二是让供应商参与早期的新项目阶段,当然企业并不是所的新项目都能让供应商早期参与,但是对于重要的关键性物料,质量与成本要求都比较高的新项目的开发,我认为供应商的早期参与是相当重要的,供应商可清楚的了解规格与技术要求,并且共同合同更改设计要求符合客户要求,同时也能关注所有权总成本。最后是新项目物料供应第一张订单数量。第一张订单是需要严格认真的审查的,是需要新项目跨职能团队的共同参与而制订的。它需要交期匹配达到项目的进度要求,并且购买的数量要合理,并且后续设计更改库存容易消耗,不产生太多的库存成本。而现实经常在企业中有新项目放行了新的物料,第一张订单回来后,到产线却有质量问题,而研发工程师和供应商意见不一致时,物料处理就成了问题。这也是我们在新项目阶段经常发生的问题,也是沟通与交流上的问题,需要引起我们的注意。

76供应瓶颈物料的跟踪

瓶颈物料供应同样也是一件头痛的事情。这里我说的瓶颈物料是包括价值低,量少供应商不愿意供货的物料,还有是原材料供应紧张,供应商的原材料属于独家垄断行业。这两类的物料的供应风险是相当大的。

价值低,需求量少的物料供应商几乎都是不愿意接单生产,因为没有什么利润,也因此对我们企业来说成了为瓶颈物料。我们可以考虑以下几个方面来解决:首先我们可以分析价值低,需求量少的物料是否仅一家供应商能供,是否有其它供应商有很多客户需求此料愿意生产?第二是否可以考虑给更多的业务给到供应商,这样供应商也会愿意生产。第三同研发确认能否更改此料不使用或者使用市场上标准料件替代。第四同供应商签订数量合同,保证供应商成本优化同时能合理的生产。

第二是原材料供应紧张。也是经常遇到的问题。供应商的原材料属于独家垄断行业的物料供应也是企业的一大瓶颈。这是全球采购中相当难以解决的问题。主要受材料市场份额收窄,供应商生产些材料没有什么利润或者浪费比较多,全球供应商都不愿意生产此料,即使提前给到货款依然难以购得此料。整个全球此料的供应基地减少导致配额不足,这类瓶颈物料的解决是相当困难的,需要的更折的材料替代方案。比如热镀锡的0.1mm材料,由于此技术只撑握在少数国家有,因此就形成了独家垄断行业,而电子行业又需要此料生产,其它材料的性能达不到要求,这样就形成的瓶颈物料。全球供应数量分配只能由几家供应商掌控,所有的话语权都是由供应商掌握。而买方只能用高价高成本来购买,并且也需要看供应商的配额。解决方案:由我们报与管理层后牵头研发,工艺,质量和生产成立跨部门供应小组寻找原材料的替代方案。经过多方努力,在原有一家基材供应商基础上又放行了一家热镀锡的供应商,供货周期虽然长达15个月,至少有两家供应商保证供应。分析国外供应商协商能否签订数量合同。分析否能寻找到三到四家供应商供应此料,因此我们已经开始准备寻找第三家供应商来供应。同国内的供应商确认寻找替代方案。我们要求国内供应商提供相应材质的比较容易获得的料,做样后给我们分析试产,如果更改的基材能满足我们产品的性能要求,并且能得到客户的认可,希望最终解决的瓶颈物料,让它不再成为瓶颈了。经过一年多的试验与放行,我们的替代方案最终完成了,我们的用了国内相同材质的料,并且市场容易购买料代替,并且得到客户的认可,最终我们不用再看之前供应商的脸色行事了,供应问题彻底解决了,此物料也不是瓶颈物料了。

发表于: 2017-08-28 11:31 阅读(148) 评论(0) 收藏 好文推荐

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