特别计划部署第六
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    特别的物料计划部署是我们在实际工作中运用正常普通订单之外的计划方法。它包括滚动预测采购部署,准时化采购部署,物料需求计划部署,循环/固定周期订货,订购点/固定订货数量部署。订购点/固定订货数量又有两种演变,它是两箱法部署和寄售库存部署。至于哪种物料运用哪种部署方式,我们是比较容易进行分类的,因为我们在供应战略管理将物料分为四大类别,同时我们又进行了ABCXYZ LMN OD 分析,经过这两类的战略分析我们可以确定物料的特别计划方式,这也是我们之前需要进行战略分析的原因。

杠杆物料是供应风险比较小的物料,容易在市场上获得,我们会保持比较低的库存水平,并且跟供应商签订总括订单模式,因此我们循环/固定周期订货和订购点/固定订货数量部署。也就是批量法战略中说的静态和周期批量法。我们常用做法就是在每个月第一周进行需求分析,然后根据供应商的交货周期安排日,月和周的交货数量。

战略物料特征主是收益影响与供应风险都比较高的物料与主要部件。我们采用的是滚动预测采购部署和寄售管理部署。主要是战略物料金额比较高,占有较高的库存金额,如果运用供应商管理库存或寄售管理部署,会将供应商的库存与企业的库存两堆变一堆,这样避免导致更多的库存。有利于优化整个供应链上的库存水平。

非关键性物料由于收益影响低并且供应风险低的物料。这些物料采购相对容易我们通常只需要成批的管理就可以了,因此我们需要运用准时化采购部署,物料需求计划部署,或者循环/固定周期订货和订购点/固定订货数量部署-两箱法。非关键性物料通常是些包装材料,生产性辅料等。对于包装材料比较占位置料我们用准时化采购,在仓库里不设库存,每天将需求发给供应商,供应商送货到达我们企业不用检验与上货架,直接将物料发往生产线。准时化采购也是将会将供应商的库存与企业的库存两堆变一堆,同样有利于优化整个供应链上的库存水平。另外有些低价值用量少的生产性物料要用物料需求计划部署,有需要就购买,没有需要就停止采购。同样两箱法对于非关键性物料的采购也是有帮助的,有些化学材料,我们会安排两箱法采购部署,保持一到两瓶在仓库,一旦领走一瓶我们会再安排一瓶料回来,当然这也得决定于采购周期较短,容易补货的特点才能做得到这一点。

瓶颈物料的收益影响低但是供应风险大的物料。它的采购方法需要采取混合采购部署,也就是前面几项方式都需要考虑采用。但最重要的是保持一定数量的库存。结合实际与供应商协商及生产情况来具体分析,然后决定采取用什么样的采购方式部署。

特别计划部署也是受数量,时间与需求的影响。如滚动采购部署就是受时间与需求的影响,数量是依据时间与需求变化的影响而不同的。准时化采购部署就又跟时间与需求关系不大了,基本上可以看成数量趋动,产线会依据临时的库存点的数量决定补货的数量。同样两箱法部署也是跟数量有很大的关系,时间与需求都无法趋动补货动作。寄售管理部属跟三者都有关系,需要每周或每月的安排补货,补货的数量又不能超过最的库存量,并且是一定要根据需求来安排交货数量。因此是比较复杂的模式。按需采购部署仅仅是跟需求趋动有关,没有需求,也就不需要补货部署。我们需要祥细了解每一种部署的模式与变化,根据实际情况采取不同的部署方案。

61供应商管理或寄售管理部署

供应商管理是指在供应链机制下,采购补货不再由采购者来执行,改变由供应商操作。我们只需要把自己的每周或每月的需求信息通过邮件或者网络平台通知给供应商,供应商将会根据我们库存信息,预测量及使用天数,最大库存目标量来确认那天需要补货,然后安排自己生产计划和送货计划。供应商管理理论是很好的,将两堆库存为一堆,全部由供应商来管理,企业没有任何的库存,需要时由供应商补货,库存所有权也是属于供应商,只有企业使用后才开发票安排付款。但在实际操作中由于受地理环境位置影响,真正能实现供应商管理库存是很难的。供应商不得不在企业附近设置或租用仓库,并且要安排专门的人员管理此仓库并且安排送货。这样会增加整个供应链的成本,在这种情况下,产生了另外一种模式就是寄售。寄售管理部署就比较容易受供应商接受,它就是供应商将库存送到我们企业的仓库,我们企业安排人员负责保管与发料,库存的所有权仍然是属于供应商的,只有库存转到我们企业使用后方可安排付款。这样供应商就不用在附近设置仓库并且安排人员负责管理了。对于战略物料,我们几乎都实行的寄售管理部署,因此我们所有的库存水平减少了近70%

实际操作上对于寄售的物料,我们跟供应商协商执行寄售管理部署,得到供应商同意后我们需要跟供应商签署寄售合同。寄售合同会从以下几个方面来阐述:寄售货物的设立与保险,寄售货物的具体操作,所有权保留与免除,所拥有财产的记录,协议有效期及终止,寄售货物的终止规定双方的义务与责任等。寄售合同一旦生效后,我们就可以在系统里设定物料为寄售模式。寄售物料的跟踪是需要每天每周跟踪,主要是监督异常就可以了。

每个月初,我们会将上个月寄售物料的消耗数量整理出来,我们会做一个祥细的消耗明细,主要是针对单价变化较大的物料,会指明消耗了那张订单,消耗了多少数量,上月来料是那张订单,来料有多少数量,还结余多少数量。而对于价格没有经常变化的可以不必提供订单消耗明细。供应商收到明细后会根据消耗的订单与数量开发票,然后寄到我们公司安排付款。付款条款通常会设为15天或30天。尽可能及时安排付款,因为是供应商的寄售库存,存放在我们企业多的又用不上的话,会影响供应商的库存周转率,寄售管理部署是基于需求,主动型与合作型的部署,我们不能抱着“别人的孩子不心疼。”而安排太多的库存在我们公司,这样会损坏供应商的利益。整个供应链的库存是每个物料供应链计划员需要认真考虑的。整个供应链上的库存周转率对我们和对供应商是同样的重要。如果有必要,我们也需要将寄售库存的周转率作为绩效管理的重点。

62准时化采购部署

    准时化采购是由准时化生产管理思想演变而来的。它是精益供应链的一部分,精益供应链包括准时化采购,准时化运输和准时化生产。精益供应链的基本思想是:把正确的数量、正确价格和正确质量的物品、在正确的时间供应到正确的地点。这也是采购的核心思想。让库存活动移动快,存货几乎为零,消除过程中的一切浪费,这也是几乎所有企业追求的目标。现代企业在重视质量管理的基础上越来越重视精益供应链。

    准时化采购部署的主要特点有:买卖双方都承诺质量零缺陷,准时化采购是企业生产需要多少就送多少,不多送也不少送,过来的料需要马上上线生产,因此不允许发生质量问题,一旦发生质量的问题物料进行准时化采购就是失败的。那么怎么做到质量零缺陷?首先需要供应商与供应商质量工程师制订祥细的质量目标,定期对准时化物料加强抽检,定期到供应商处检查供应商生产过程及相应质量检验标准,确保供应商出货时就已经达到我们企业的质量标准。供需双方的关系越来越紧密,供需双方需要签订长期合作协议,建立长期合作伙伴关系,同时需要进行信息共享。定期向供应商提供预测需求计划,由于准时化采购部署是将原来供应商的库存与企业库存两堆库存变为一堆,企业实行零库存,而供应商需要准备库存,因此供应商处所备库存又必须紧跟企业的需求来准备。作为企业必须有责任与实行准时化采购的供应商紧密合作,协调与信息共享将库存需求做到合理,关注供应商的库存,保护供应商的利益,将整个供应链的库存保持到最低的水平。进行小批量交货是需要考虑物流运输上成本,根据需求进行分析,每天所需物料如何安排,是一天送两次,还是三次,需要多少运输成本,这些我们都是需要评估的而达到最优化的运输成本。

企业之间难以实行准时化采购的原因很多。首先,主要是供应商比较分散。这对于需要频繁送货的供应商在运输成本上是难以做得到,距离越远,交付延迟可能性增加,就无法实行准时化采购。随着现代企业之间越来越认识到准时化采购对供需双方都能带来实际的好处,也越来越多的供应商会在企业附近建立仓库或生产基地,这样就加强与企业之间的关系,也确保了准时化采购的执行。其次是供需双方的关系,双方需要的是建立协同,合作,预测与补货系统的关系,需要双方互相信任与尊重。第三是减少供应商数目。主要是针对一大类的物料供应商的数量尽可能减少,太多的供应商是无法进行准时化采购,因为需要频繁多次送货,当量达不到一定数量时,就会增加运输成本,这样对整个供应链管理成本不利。最后是需要进行质量绩效管理,对于准备做准时化采购的供应商先进行质量管控与跟进,如果半年都没有出现过任何的质量问题,可以考虑实行准时化采购。现代社会越来越重视整个供应链的成本运作,实行准时化采购可以加强供应链上前端与后端联系更加紧密,让供需双方实行信息共享,包括库存信息,生产信息,物流运输信息共享,减少供应链上的不必要的成本浪费。达到高效的精益供应链。

下面我们来举例讲一下我们是如何实行包装材料的准时化采购的。在没有实行包装材料的准时化采购之前,我们企业的包装材料所占的卡板数量有近120个卡板。并且有些包装存放一个星期都没有使用,原因是产线调整计划需要的前端产品没有及时做出来送到后端,但根据物料需求计划在调整之前将纸箱送到企业来了,因为这个改变有时需要人为的沟通才能确保不送货。仓库人员经常向老板抱怨没有位置放置其它物料,这样总经理会经常到仓库调查。总经理会记下一款物料料号,看到仓库有200个库存,结果到了第二天物料供应计划员又安排100个回来,总经理马上让我来解释。我询问我的计划员为什么原来的200个都没有使用,又送了100个过来。计划员告诉我是需要使用的,可能就这两天会使用,因为ERP系统里显示这周需要300个,并且需求显示就两天内会使用。但是经与产线确认,可能这300个下周才能用得到,因为生产排产的问题作了调整,系统的调整有些滞后。总经理很生气,后果很严重,需要我马上整改,必须将120个卡板减少一半。接下来的工作就是需要我们分析的。

我们马上成立一个跨职能小组来具体分析120个卡板的物料是那些,是不是产线都需要的,使用多少天数。通过分析后发现我们有97款物料,并且系统里都有需求,物料供应计划员将每一款都备了库存在仓库,但实际每天使用的款数有50款物料,也就是说平均有47款左右物料不是每天都用,但是物料供应计划员不得不备,因为产线排产是根据前端的产品来安排的,这样增加的卡板数。然后我们了解到供应商送频次,即使我们有120个卡板的包装库存,供应商依然每天需要送货。并且质量部门反应很少有供应商的质量问题发生。基于以上分析,我们决定实行准时化采购部署。

我们先到供应商处调查,主要是看看供应商的原材料采购是否容易,供应商的生产计划如何安排,供应商的物流运输如何调配,供应商质量如何管理等。我们与供应商分析当前的实际交货状况,然后提出我们改进后的交货状况。经过双方讨论协商一致定下准时货交货为4小时一次。我们企业内部我们通知了所有产线与仓库包装需要包装材料的领料员一起开会讨论,主要是讨论物料实行准时化交货需要在产线存放的量会不会影响生产,节假日不能送货时安排,入库与领料扣数的问题,质量检验及上线后发生质量问题的解决方案。经过内部与外部协调后我们就开始进行试行准时化交货部署。由于我们实行的是框架协议订单模式,因此订单上面没有什么影响。

每天早上915上班后,产线会根据产线的实际库存及当天的用量得出下一个送货周期之前的需求量,然后填写到共享的准时交付货表中,然后由物料供应计划员发给供应商,有些公司是需要在系统里填写,供应商的直接登录到公司网站就可以看到需要送货的数量。供应商接到准时化交付表后然后交由仓库检货装车然后发料到我们公司。实际运输时间约为2小时,到货后卸货时间为2小时,然后直接上线使用,完成准时化交付。每周五物料供应计划员会分析需求,然后发预计备货数量给到供应商安排备货。通常备货数量为2-3天的数量。供应商会在每天出货后,检查系统库存量,对于不够3天的数量决定安排备料。定期物料供应计划员会到供应商处进行库存检查,并且与供应商开会讨论准时化交货过程中的相关问题。

在实行了两周之后,一切都很顺利,我们也将库存的120个卡板清理完成,从此我们仓库再也没有包装材料了,实现了所谓的“零库存。”而所有的库存都在供应商处,但也只有2-3天的库存量。物料供应计划员工作也变得轻松简单了,每天只需要关注需求与交货可以了,也更加真实的知道产线的需求量。每周及时分析需求,将正确的备货计划给到供应商,并且及时分析供应商的库存,确保供应商的库存合理,防止呆滞物料的产生。让整个供应链的库存达到最低。

63滚动采购部署

滚动计划部署实际上是一种动态计划的方法。因为它不是等一项计划全部执行完后就再去重新制订与执行下一个计划。说得通俗一点就是没完没了。当然这个没完没了也是基于需求与时间的,如果需要求没有了,可能滚动计划部署就无法根据时间来滚动了。通常有需求时,当此需求随着时间的消耗完成后,即以上向前向前滚动一次。滚动周期可以是周或是月,由于需求一直连续时,我们就不得不不停的制订计划。它的基本原则是分期制订,近细远粗,执行反馈,留有余地,定期调整。滚动计划部署通常也是针对交货周期较长物料来安排的。

分期制订:物料的交货周期最长有多长呢?在我们企业是最长的物料交货周期有15个月,也就是出了订单后15个月才能送到货。对于物料供应计划来说是十分具有挑战性的,主要是由于市场的原因,很多的供应商放弃了相关的业务,慢慢的将此业务集中了仅有几家企业中,然后来供应全球的客户,导致生产产能远远不能满足,从而造就的长的交货周期。对于如此长的交货周期,我们是必须要运用滚动计划部署管理。因此需要分析制订计划,通常我们会出一个15个月的订单给到供应商,然后根据生产与运输时间来分期制订交货数量。这也就是分期制订,我们可以将15个月的计划分为每月交一批,就是15批,也可分为每周交一批,就是分为60批来安排送货。这就是每月出计划单,每月确认到货。

近细远粗:当物料做好分期制订后,我们要遵守近细远粗的原则。由于分期比较多,交货周期长的特点我们不可能将后续的计划做得十分精确,因为计划永远没有变化快。我们只能将当前靠近交货时计划制订的祥细准确,比较当前月的后3个月交货计划就需要明确,而此3个月计划后的交货计划就不需要做得精确,可以提供一定的数量要求供应商提前准备原材料,然后准备更多的半成品。

执行反馈:当计划做好后给到供应商安排送货后,我们要根据实际生产线每周每月的实际消耗来确认后续交货数量。并且反馈任何遇到的问题。如果现在8月份,一款物料平均消耗为3吨,我们采购原材料也是根据3吨来计算的,但是在8月份我们突然收到客户要增为4吨一个月,这时我们要马上即时调整。看看库存与到货数量能否满足4吨一个月,后续的交期要及时调整,确认供应商能否跟上这个变化,如果不能的话,能否安排空运满足。最终无法满足的情况下要及时跟客户反馈。

留有余地:是需要我们不能将计划做得太死,需要根据实际情况灵活处理,比如要留有安全库存,需要供应商准备库存,需要空运与海运结合发货等。我们有些物料供应计划员认为太多的库存影响绩效指标,就严格的控制发货数量与运输时间等。结果实际情况稍微变动一点,就导致物料缺料产线停线。因此计划不能太死板。

定期调整:滚动计划部署一定要我们定期调整,我们需要根据物料的交货周期与分期制订的批次结合实际情况定期调整。一个不能调整的滚动计划部署是无法滚动的,也就是无法将计划上期执行完的计划向一下计划滚动,当然失去滚动计划部署意义。

滚动计划部署在物料供应计划中是十分重要的,但是很多书籍却很少提到滚动计划部署,更别说谈到它的重要性了。由于滚动计划部署主要针对交货周期特长,金额也比较高的物料,一旦计划滚动的不好,会导致很容易停线,或者库存居高不下。因为交货周期特长的物料,轻微的变化就影响较大。为此我们做滚动计划部署需要特别注意以下几点:执行反馈要及时,遇到问题不能浪费时间,要第一时间马上解决,由于交货周期特长,浪费时间对后来的计划会带来严重的影响。一定要定期认真检查客户的真实需求,检查供应商的原材料运输具体状况,确保万无一失。我们必须准备安全库存,通常4周的安全库存是一个比较可靠的数量。需要放行两家供应商供货,单一供应商存在供应风险。长期供应合同是有必须考虑的。每月跟供应商的电话会议也是必须的。最后需要跟研发部确认是否可以更改设计避免或者减少用此种物料生产。

64循环固定周期订货/订购点固定数量订货部署 

    1965J.A.Orlicky在他的书中将制造业谈到两种类型的需求-独立需求与相关需求。独立需求来描述公司里库存中与需求无关的成品或组件需求。通常是公司的成品,备件或维护,维修与生产运作的料件。相关需求是公司直接生产物料跟其伴随物物料所需的任何需求。通常是原材料、采购件,半成品等。根据两种类型的需求就产生的相应的采购部署。独立需求是不跟任何产品相关的,因此采购部署是必须被预测,传统的或分时段方法。传统的部署有两箱法,目视评审法,定期定量采购部署。循环固定周期订货部署是时间固定,数量不定的方法,我们会在一个固定的周期,如每周一次或两次,或每月一次或两次,安排计划数量,使库存加上计划数量达到需要使用的天数。订购点固定数量订货部署部署是订购点量固定,时间不定的方法。当库存达到一个固定的数量时,需要及时发出补货需求。否则补货就可能来不及。实际在操作过程中,我们对于交货时间短,容易补货的物料都可以采用循环固定周期订货/订购点固定数量订货部署。对于交货时间在7天的,送货量较大的会安排一周送三次,也是循环固定周期部署,每次补货的数量是根据库存与需求来确认的。如果有些物料用量比较少,我们会用订购点方法,每次当库存低于订购点时,我们会安排一个固定数量的补货量。

65物料需求计划部署

    独立需求的物料是没有相关性的,前面我们说到了交货周期短,容易补货的物料我们是用定期定量采购部署,当有些独立需求的物料交货周期长,并不太容易补货时,因此它的需求需要进行预测按需来补货。对于预测按需采购部署的物料我们需要进行预测计算,通常我们会根据过去实际消耗的量来预测未来的需求量,这并不是一劳永逸的办法,需要我们不断的结合实际情况不断的分析。而相关需求根据主生产计划而产生的物料需求计划,这时我们就完成根据产生的数量结合前面所说的批量来进行补货。物料需求计划部署是完成根据需求的一种计划方法,没有需求就不要做物料供应计划。

 

66两箱法采购部署

它是订购点固定数量订货部署一种演变。也就是准备两个箱子的物料,当一个箱里的料用完后,开始用第二个箱子的料时开始出单补货。当第二个箱子的货快用完时,第一个箱的货已经到达。一旦第二个箱子用完后,来用第一个箱子的料时,马上开始出单补货。这就是两箱法采购部署。主要是也是针对用量较少,容易补货的物料来安排的。这种物料也不太占仓贮地方,比较企业所需要润滑油,我们通常会买2桶放在我们公司,当产线领走一桶后,我们就开始出单补货买一桶。当然我们要确保这一桶润滑油能坚持到下一桶润滑油到达。如果不够的话,我们提高数量。同样我们也可以将另个一桶备在供应商处,一旦领走第一桶后,我们安排回一桶。两箱法采购部署是一种比较简单机械的补货方法,主要是根据地订购点数量趋动的。我们人为的关注比较多一些。如果没有关注到或者不遵守两箱法的纪律时,这种系统就会变得很坏,当不懂两箱法的人员将两箱都用完后也不通知供应计划员补货,就会导致供应紧张来不及补货。有时候,当确定两箱法采购部署后,对于第二箱的补货是需要根据实际的需求来补货的,也是根据需求来及时调整的。

以上五个特别计划部署,是我们物料供应管理重要的方法与技巧,作为每一位物料供应计划员都了解知道并且要会运用,不可不察也。当物料经过供应战略分类后,根据分类进行特别计划部署管理是一种行之有效的方法,会让每一个物料供应计划员站在一个比较高的角度清晰看清物料供应管理工作方法。《孙子兵法》说:“知此而用战者,必胜,不知此而用战者,必败。”知道此方法并且能灵活运用,一定能做好供应管理,不知道此方法,或者知道此方法却不能灵活运用,那是肯定做不好供应管理。

发表于: 2017-08-28 11:30 阅读(127) 评论(0) 收藏 好文推荐

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