供应战略分析第四
本文标签: 供应战略分析第四 

物料供应战略真是一个复杂的话题,不管什么样的供应管理方面的书籍,都会讲到战略,但是似乎难以看到战略落到实处的书籍,主要是有些战略的确比较复杂,运用起来不容易,理论研究多于实际运用。再就是有些战略数据量化很难,因为供应管理方面的有些概念就比较模糊,比如采购与供应管理,供应链与价值链管理,库存管理等概念要讲得十分明白不容易。因此我在这里也不想讲太多关于物料战略方面的内容,我只准备讲讲最实用的,能给予实际工作带来指导性的战略。首先是物料与供应商的卡拉杰克模型分析,这是公司采购组合用得最多的分析工具。此模型最早出现于彼得·卡拉杰克19839-10月号发表在《哈佛商业评论》上的《采购必须纳入供应管理》一文,卡拉杰克率先将此投资组合概念引入采购领域。当运用此模型将物料进行分类后进行有效的管理是十分容易的。第二是ABC 分析,XYZ 分析,LMN 分析 和OD 分析,初看都是些字母,因此需要解释一下。ABC 分析主要是物料金额分类分析,XYZ 分析是对物料需求稳定性分析,LMN 分析是对物料交货周期分析和OD 分析供应商分析。最后是批量法策略,主要是交货数量上的战略,它分为静态,周期和优化三类,批量法应用好坏对库存的数量与成本的影响是比较大的。此三种供应战略分析对我们物料供应计划来说十分重要,并且相当实用有效。我们下面一一来讲解这三种供应战略

41物料与供应商的卡拉杰克模型战略分析

    卡拉杰克模型会牵涉的两个重要方面:收益影响和供应风险。收益影响是指采购物料对产品收益等方面的影响。它是比较容易量化的指标,主要采购总金额,物料采购金额占总采购金额的比例,总产品成本的比例,物料质量影响,缺料对企业带来的成本影响。供应风险是需要考虑比较多的影响,但是考虑的因素比较多是难以量化的,只能主观模糊判断。供应风险是指供应市场的复杂性,供应商的数目,外发加工,供应的可靠性,物料替代性,以及市场垄断或短缺等。供应风险有些因素几乎是不可能量化的,因此计算起来比较麻烦,需要使用模糊数学分析来确定供应风险的原则。我结合实际工作中我们是怎么简单的来做卡拉杰克模型分析来具体说明。第一步我们准备相关物料组数据,物料组相关数据与参数方面的内容我们后面再讲,在准备数据时主要是分析物料的类别,比如是金属类,还是化工类等,交货周期长短,是主要材料还是辅助材料等。第二步制定收益影响及供应风险的原则。这一步是需要量化与主观判断的,在收益影响**们会定义采购总的采购金额,物料单价,及缺料会带来的损失等比较容易量化的指标来分析,也比较容易得到收益影响的高低。供应风险我们会从以下六到七方面来确认,量化起来不那么容易。它们是会不会经常发生质量问题,是否可靠的供应交付,交货周期的长短,不稳定的需求,是否定制产品有无物料替代性,运输时间较长的,不容易生产出来低效率制造的物料。我在实际中常常以这七个方面来考查物料的供应风险,然后判定物料供应风险高低。第三步将第二步分析得出的数据信息输入卡拉杰克矩阵,并且对得出物料进行再确认。第四步就是根据分析得各象限物料制定采购战略与执行措施,然后执行与改进。通过这四步方法我们是比较容易得出所分析物料的卡拉杰克矩阵,这当然要比较复杂的模糊数学判断要简单一些,但也能将收益影响与供应风险的基本因素都考虑到了。因此我也认为此方法是比较有实际的操作性的。

    这样我们分析后得出卡拉杰克模型四个类别:

    1.杠杆物料:物料的特征主是收益影响较高,并且可选供应商较多,也就是供应风险较小的物料。采购的战略是长期合作关系。订单上面是正常供应程序执行,并且是整订零取的排期交货模式,还可运用定期循环和订购点定点采购模式。买卖双方地位: 买方主动,相互依赖性一般。 管理关键点是目标价格管理。库存水平保持比较低就可以了。 

2.战略物料:物料的特征主是收益影响与供应风险都比较高的物料与主要部件。供应商的数量比较少,因此买卖双方地位是相互依赖性较高。管理关键点是供应链管理,并且建议签订长期采购合同,库存水平是中等或者零库存。订单模式是采用滚动采购计划,寄售库存,供应商管理库存模式。采购战略是战略联盟,供应商早期介入,关注长期价值及长期合同。

    3.非关键性物料:物料的收益影响低并且供应风险低的物料。这些物料采购相对容易,并且收益影响较低大部分是具有标准化的产品质量标准。因此供应商数量比较多,买卖双方地位相互依赖性较低,也就是一般的贸易关系。主要是企业包装材料,生产所需的配件等。 管理关键点是成本最小化,库存最低或零库存。订单模式也是整订零取的排期交货模式或者准时化交货方式,两箱法采购。采购战略主要加强采购物料产品标准化和改进生产流程,减少对这类物料的采购成本投入。

    4.瓶颈物料:收益影响低但是供应风险大的物料。通常供应商数量较少。有些只能由某一特定供应商提供。 因此买卖双方中是卖方主动,相互依赖性一般。 管理关键点都是物料替代性。库存水平要保持比较高的水平。订单模式是滚动采购计划与联合采购计划。采购战略是双方签订数量保险合同供应商管理库存,寻找备用供应商,建议更改流程设计减少此料采购。

    在实际运用中我们通常会管理上千种上万种的物料,对面那么多的物料管理时,分类管理就显得尤为重要。因为分类管理让我们能更清楚的寻找相应的管理方法。对于战略物料我们跟供应商协商运用寄售管理模式,对于非关键性物料我们运用准时化采购模式,对杠杆物料我们运用整订零取的排期交货模式,最难以处理的就是瓶颈物料的管理,由于价值低,供应商数量少,因此管理起来相当的难。数量是不得不考虑的问题,我们会准备相应的数量合同,争取一定的量然后供应商安排生产送货。同时最好的办法是改进生产工艺与过程,尽可能不使用此料。举例说一下瓶颈物料,我们有一款物料是从国外采购的,一年只需要15KG,并且价钱只有3000元人民币,我们将我们的订单传给供应商时,供应商根本不愿意接受我们的订单。这种情况下我们及时通知了生产研发,并且一同协商解决方案,后来我们找到本地有类似物料,提供的1 KG的样品过来试用与评估,发现基本上能满足我们的要求,由于是生产辅助材料,根据公司程序不需要通知客户批准,因此我们也就不需要再从国外采购了。

42  ABCXYZLMN OD 战略分析

    谈到ABC管理,不得不说2/8定律,在当今世界上约20%的人占有80%的财富;约20%不同样式的车辆占了年度汽车销售量的80%;家庭预算中20%项目占了现金开支80%。它是商业中非常有用的一个概念。它也可用于库存控制、生产控制、质量控制以及其它许多管理问题。基于2/8原则,实际管理过中我们运用最多的是ABC管理,它是生产控制的基本原理中最有用、最有效的。当它应用于库存管理时,我们通常称这一概念叫做ABC分类法。任何库存根据其价值可区分为三个不同部份:1、A类物料: 高值──其价值占库存总值7080%的相对少数物料。通常为物料的1520%。2、B类物料:中值──其总值占库存总值的1520%。物料数居中,通常占物料的3040%。3、C类物料:低值──其库存总值几乎可以忽略不计,只占510%。是物料的大多数,通常占6070%。在实际运用中我们先列出物料及其年度使用量,然后用单价乘以年度使用量,最后从年度使用金额最高的开始将物料排序,然后按序数排列物料并计算出累计年使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物料将是这些物料中最前面的20%,则A类将大约占少数的物料。其次是B类物料,它们占总物料数的30%。其余50%的物料将属C类。这样就分出了物料的ABC,然后我们要把最大精力集中于A类物料,这样可将库存压缩25%。这就是总库存的相当可观的一笔压缩,即使C类物料由于控制不严而增加了50%也不要紧。管理与应用上对A类物料,要严加控制,B类正常控制,C 尽可能用最简单的控制方法。记录上A类要最准确,B类正常记录,C类最简单,成批更新就可以了。

    说完ABC后,在生产控制管理中XYZ方法也是相当重要的,同样也是很少被利用的。XZY方法就是描述物料或者产品需求的规律。它可以对过去的消耗或未来的需求的一组数据进行分析,这样就可以得出哪些需求是比较稳定的,是经常使用的,也就是X类。有些需求是不规则的,这些是Y类,最后一类是Z类,它代表是零星使用,在某些时期,有时没有使用。在管理上Z类物料的管理比较难做,因为需求的不稳定性,导致相应的计划与生产控制都是比较困难。在实际工作中,我们如何算出XYZ呢?这需要知道STDEV 基于样本估算标准偏差计算方法。标准偏差反映数值相对于平均值的离散程度。STDEV常使用与SPC控制手法中作为一个整体参考值。基本的算法是我们可用过去消耗或者未来需求6-12个月的数据,当然也可以用3个月的数据,先做6-12个月的消耗或需求平均值,同时也需要算出6-12个月的消耗或需求STDEV 基于样本估算标准偏差。用STDEV值除以平均值,这样会得到一个值,这个值如果小于或者等于50%,我们就定义为X,如果大于50%然后小于或者等于100%,就是Y,那剩余的物料就是Z类了,也就是大于100%的。需求管理在整个供应链管理中是相当重要的,做好需求管理也是做好计划最重要的一环。对于生产控制中成百上千的物料,需求的XYZ分类显得十分重要。管理与应用上对X类物料,我们可以制定框架订单,或者做寄售管理,库存水平不需要准备太多,并且管理监控不需要投入太多时间。Y类的物料需要采取定期与定量采购方式,库存水平中等,与供应商建立长期合作关系。对于Z类的物料需要做祥细的分析,要做好定性与定量预测,库存水平有可能需要高一些。最重要的是必须跟客户做好紧密的沟通,然后采取联合采购方式。

LMN指标描述计划交货时间为物料的外部采购的长度,也可以定义为工厂物料生产周期的长度。采购时间的长短影响着库存管理与生产计划控制。现在是多批量与小品种的生产模式,客户给予的工厂生产时间都比较短,希望能早拿到产品上市,这也就需要我们不断的缩短交期,但另一方面工厂又不希望准备库存来缩短交期,这是比较矛盾的问题。因此我们需要在库存上做ABC分析,在需求上做XYZ分析,在交期**们必须做LMN分析, 长的交货时间代表了L,中等的与短的交货时间分别代表了MN。在实际运用中,我们要结合ABCXYZ来分析,对于交货时间长的L,与需求不稳定的Z,我们就需要制订战略采购与供应方案来解决,并且我们需要很多的精力来解决LZ的问题。管理与应用上对于L类的物料,我们要不断的想办法缩短时间,寻找相应的替代方案,做好滚动采购计划。M类的物料,我们要建立供应商关系管理,找出改进交货周期的方法,寻求备用供应商建立合理的库存水平。N类的物料管理主要是计划的控制,采购重点就是JIT准时化的采购方案,需要建立每周的计划与库存监控体系。

   最后说到OD指标,它主要是描述材料的采购位置。本地采购与供应就代表D,国外采购的就代表O。我们现在几乎经常要面临全球采购,不同的地域都不同的采购标准与要求,我们需要审核与修订采购政策以确保符合当地的法律政策和道德规范。对于O类国外采购的物料,需要有专业知识全球采购经验,需要有很强的语言能力及良好的沟通交流能力,对采购物料的规格与标准化,国际贸易条款、海外物流和合同管理要有相当的了解。最好成立专门的海外采购战略组。D类国内采购的物料,虽然相比国外采购会比较好处理一些,但不要忘记有些物料的复杂程度处理起来也会棘手的。我们需要将客户的需求及时传达给供应商,做好工厂生产与供应商供应沟通的桥梁工作。    

 

43 批量法战略分析

我常常认为批量法战略分析是三个战略中最接近实战的,因为它涉及到我们实际交货数量,同时它也是最容易给我们工作带来影响的。一旦我们将定好的批量通知供应商送货时,就会影响我们的库存水平,不合理的批量将会带来严重的影响,要不就会导致产线需求不够,或者相关的物料配套率差,要不就是导致库存很多。因此我们需要在正式通知供应商送货我们必须先做好批量法战略分析。根据物料的不同制订合理的批量,比如物料有不同批量有不同的单价,不同的批量也涉及到数量折扣。我们就需要根据实际需求量及存贮空间及要求供应商交货频次来定最优化的批量。批量法战略实际上也是我们需要重点研究的话题,汲及到运输上面,批量法的具大作用就显现出来,怎么样合理的运输批量?怎么样省钱的运输批量?都是我们物料供应链需要全面考虑的问题。

批量法战略分析有三种分析方法:一是静态批量法,二是周期批量法,三是最优化批量法。静态批量法是跟由数量趋动的,周期批量法是由时间趋动的,最优化批量法是由成本趋动的。

静态批量法主要是跟数量相关的。包括批对批法,固定数量法,补允最大库存法。批对批法L4L 此法所发出的数量与交货周期内净需求的数量相同。也就是净需求需要多少就采购多少,一切都是根据需求来变化。当净需求一旦改变,订单的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接、简单的方法。如果订单成本不高,此法最适合。但同时如果批量小,交货频烦也会导致订货成本增加。固定数量法是包括外部固定数量与内部固定数量,外部固定数量通常指供应商有最小的订购数量,因为有些物料生产是有批量的,也就是供应商上机生产最少要投入的数量,如果此数量大于我们企业的需求量,供应商就会要求我们采购最小订购批量。这时我们需要进行分析最小订购批量根据企业的需求能使用多长时间,如果在使用时间内仍然用不完,我们需要与供应商协商,是还此最小订购量能否减少,或者供应商其它客户是否需要等。最小订购批量是经常影响企业的库存水平的,需要特别注意。内部固定数量它是基于产线最低成本投入,生产效率的影响而决定企业生产一个最小批次的投入数量,比如产线需要一次性投入5吨,我们就需要采购5吨的倍数。补允最大库存法是我们运行寄售模式,安排供应商自行补货时,需要设定补允最大库存数量,比如我们允许供应商放30个卡板在我们公司,当库存低于15个卡板时供应商开始补货,但补货数量也只能是15个,这样始终保持最大的卡板30个数量。

    周期批量法主要是跟时间相关的,主包括日批量,周批量,月批量,灵活时间批量。由于此批量法是由时间来趋动的,因此数量就需要根据时间来调整。我们会将供应商分地理位置,然后设定交货频次,有些时候会跟仓库协商及3V库存管理仓贮空间分析后安排送货定点送货,规定每个供应商不同的到货时间,但主要原则遵守日批量,周批量,月批量法。另外对于日批量我们也可以走牛奶取货模式,根据需求每天安排货车到供应商处提货。最后我们还经常采用自由定义时间来定义相应的批量。这主要是结合库存,生产计划及供应商送货时间,及相应的环境,节假日安排等来制定。运用此批量法,能更好的控制库存水平,保持合理的库存并且不导致缺料。

最优化批量法主要是跟成本相关的,这些批量法在理论上研究比较完善,实际操作运用上仍是需要研究并且结合实际情况来具体分析。期间批量法 POQ沿用传统的经济订购批量观念。但修改为间断性需求的环境,并利用已知未来的净需求(不是过去的用量),计算出一年该下多少订单为最经济,再利用下订单的次数计算每张订单涵盖的期间是多长。 POQ也是一种FPR的方法。此法的目的是每隔一段时间就将存货用尽,不留余额,就可降低存货的持有成本。最低单位成本LUC,是根据库存及运输成本,订购成本综合考虑而采用的最低单位成本。

最后在批量法战略中我们必须要考虑两个成本。一个是订单成本,也就是我们出订单给供应商时我们内部成本,主要有打印订单的纸张,检查订单,物料供应链计划员的工资等相关的费用。如果我们每出一张订单需要花费5元,当我们安排的批量多时就会增加订单成本。因此我们在对交货周期短,使用量比较稳定的物料使用的是总括订单模式,也就是整订零取的方法。总括订单给到供应商同时会签一份框架协议。然后零取通过电子邮件或电话安排交付,有些时候库存中心网络由供应商根据企业的库存信息自行安排批量补货。这样极大的减少了订单成本。第二是库存运作成本,它是我们需要管理库存的费用,包括库存出入库搬运费用,物料存在仓库保管费,及折旧费用,报废损失等而产生费用。为了减少这库存运作成本,最好的办法就是让库存越低越好,但是实际操作上是比较难以做得到的,只有理解的批量法战略,根据物料的实际需求,结合实际生产情况合理安排批量库存回厂,争取做到最合理的库存水平,减少库存运作成本是每个物料供应链计划员需要努力的目标。

发表于: 2017-08-25 11:45 阅读(164) 评论(0) 收藏 好文推荐

本博客所有内容,若无特殊声明,皆为博主原创作品,未经博主授权,任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用和传播。

作者该类其他博文:

发表评论(网友发言只代表个人观点,不代表本网站观点或立场。)

您尚未登录,请先【登录或注册