库存管理与分析第三
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    罗伯特·蒙茨卡的《采购与供应链管理》中说:“美国企业在过去10年间学到了什么的话,那就是认识到高效的库存管理是保持竞争力的核心所在。”我们中国改革开放三十年,我们中国的企业也越来越重视供应链管理了,也越来越重视库存管理,我们也认识到高效的库存管理与分析是保持竞争力的关键。因此目前针对供应链库存管理与分析的书籍也是相当多的。那么如何有效的管理好企业的库存呢?如何才能知道企业的库存管理水平怎么样?这都是我们需要讨论的问题。因此我们将会将库存理论与实际联系在一起,祥细的分析库存管理。我们这里所说的库存管理与仓库管理是两者不同的概念,仓库管理主要是说具体操作层次上的,包括收发盘点拔等方面实际操作。而库存管理主要是集中库存金额,数量及周转率,库存存储率等数据层面的。说到库存管理,那是准备高的库存好,还是库存越低越好呢?这是一个相当复杂的问题,高的库存需要高的管理成本,好处就是能及时的满足客户的需求,提高的交货率。如果保持低的库存水平,可能就会影响生产效率,不能及时的满足客户的需求。但不管怎么样,我觉得都应该结合企业公司的实际情况,将库存水平保持在合理的范围。在合理库存范围内越低越好。什么是合理的库存?这又是一个复杂而有趣的问题。在这个高度集成化、信息化的时代,如何有效利用库存物料管理信息系统中的数据进行有效的库存管理成为一个具有实际研究意义的课题。

31库存管理模型

    谈到库存管理模型真的是很多很多。最早经常谈到的经济订购批量,它是在1915年由美国的F·W·哈里斯发表,它开创了现代库存理论的研究。在这之前,意大利的V·帕雷托提出的帕雷托定律也用于库存管理方面即我们常说的ABC分类法。经济订购批量从问事到现在似乎都是停留在理论研究阶段,但凡写的库存管理模型或者关于制造业资源计划方面的书籍,都无法绕开经济订购批量这一话题,而在实际的操作过程中真的很少有人会用到。经济订购批量是一种哲学思想。我想主要是经济订购批量是不顾实际情况的一种方法,但不管理怎么样,它也带来的库存研究的理论革命。而ABC分类法我们至今仍然在使用,这是一种比较实用的方法。后续的章节将会说到ABC分类法。在库存管理的模型中我觉得保罗·伯纳德《集成化的库存管理》提出的库存管理模型值得我们深入研究。因此我下面将会祥细的讲解保罗·伯纳德的库存管理模型。我会从库存政策,库存计划与库存控制来研究。库存政策主要是库存水平与库存周转率,订单频次与订单数量,安全库存与服务因子,过多库存的定义,库存存贮,库存准确率与盘点,库存的配套率,组织发展,教育与培训等。库存计划方法与技术主要是相关需求与独立需求,库存分配,数量批量,安全库存及预测需求管理。库存控制主要是收发盘点拔等方面的操作内容。

  《集成化的库存管理》分三层次,见表1。第一个是集成化库存战略库存业务领域的整合。第二个是库存业务一体化领第三个是库存基础设施领域的一体化。第一个是集成化库存战略库存业务领域的整合主要是针对库存政策,库存计划与库存控制来讲的。每个企业都自己公司里的库存政策,我们每个物料供应计划员是要必须知道自己所处企业的库存政策,在这个政策下我们需要根据实际情况确保库存符合公司的要求。其次是库存计划也就是如何做好物料供应计划方面的工作,这也是本书大部分章节谈到的问题。库存控制是具体执行技术。我们对于库存政策,库存计划和库存控制都可以从功能,技术与方法三个方面来分析。

    第二个是库存业务一体化领域。在这里从物料,信息,产品,过程和质量五个方面来说明库存运作的内容。物料方面的策略是跟库存周转率相关的,这就要求任何时候一定要不断提高库存周转率。库存计划方法是订单计划,控制方面是循环计数。信息方面的策略是跟客户服务相关的,计划方法是安全库存计划,控制技术是经济订购数量。产品是跟存贮相关的策略,计划方法主要是预测需求,控制技术是固定的安全库存。过程的策略是跟运作相关的,时间段控制法。质量的库存策略是库存的精确度相关的,控制可以用ABC 分类法。见表2

    第三个是库存基础设施领域的一体化。主要是组织,工具和技术。组织的策略是教育,需要高素质的人才。计划是考虑组织的发展,控制是物料实际运作。工具是需要培训的的策略,计划上需要系统评估,控制是物料的存贮等。技术上的策略是集成化的计算机系统,计划方面是技术评估审核,控制方面是需要企业资源计划和制造资源计划等。见表3

    为什么说《集成化的库存管理》提出的库存管理模型值得我们深入研究?从上面所述,因为此模型对库存管理的方方面的都考虑的比较祥尽,在这个指导下,我们只需要将每一层次的内容结合自己公司的实际情况展开就可很顺利的改进库存。也能比较快速将库存控制在合理化的水平。我们常说,供应链的管理必须重视库存,必须重视总的库存成本,这就需要我们能站在一个相对高的角度来管理我们的库存。通过分析我觉得保罗·伯纳德库存管理模型正好满足了这个要求。

32库存投资管理

    我们谈到库存管理时都会讲到库存周转率,它是相当重要的一个指标,但是有些时候它在金属行业,造纸行业,服装业或者零售并且不起什么作用。因为有时为了占有市场,或者在市场行情价格低下的会考虑增加库存以减少企业的采购成本。在这种情况下,周转率通常无法改善,企业的供应管理成果无法达到管理层的满意。库存是一种流运的资产,它就像水一样,流运的资产就会对现金流量,运营资要和利润率产生影响。因此我们在运用周转率来作为衡量库存的一个重要指标时候,我们还要考虑投资回报率的影响。库存的有效控制会对财务及更多的经济指标产生影响,因此库存投资管理十分重要。下面的我们就用三家公司的库存数据来做一个分析。首先我们需要知道投资回报率的计算公式。在理解投资回报率时,我们需要知道两个公式:一是利润率,它是等于净收入除以销售额,二是资产周转率,它等于销售额除以总资产。而投资回报率等于利润率或年均利润率乘以资产周转率。

    如果有三家公司销售额都是300万元人民币,其张三公司的利润率为6%,李四公司的利润率为7%,王五公司的利润率是8%。 如果三家公司的投资总额分别是张三178万元人民币,李四168万元人民币,王五158万元人民币。投资总额主要包括资产组成为现金都是50万,股票都有20万,厂房及相关设备固定资产都是60万,应收的货款也是一样10万,而最大的不同就是存货的不一样,而张三公司的库存存货38万,李四公司的库存存货28万,王五公司的库存存货18万。

    根据上面的数据我们来计算一下投资回报率;

    投资回报率=年利润或年均利润/投资总额×100%

    张三公司的投资回报率=6% X 300 /178 X 100%=10.11%

    李四公司的投资回报率=7% X 300 /168 X 100%=12.50%

    王五公司的投资回报率=8% X 300 /158 X 100%=15.18%

    张三公司的库存周转率= 300 /38=7.9

    李四公司的库存周转率= 300 /28=10.7

    王五公司的库存周转率= 300 /18=16.67

    王五公司由于库存只有18万,比较张三公司少了近20万,周转率也是张三的近一倍。而投资回报率比张三公司高出50%,比李四公司高出21%。因此较低的库存投资会得到更高的投资回报率。当然库存的影响是比较深远与广泛的。我们物料供应链计划员也需要同财务人员一起定期评估库存对财务,对生产,对折旧资产的影响。但不管怎么样,合理库存水平下低库存要求一直是我们要追求与遵守的。库存投资最大的原因就是“不确定”。在实际采购计划,生产过程,及供应商交付的过程中有太多太多的不确定因素。这些不确定的因素就会导致库存管理的问题,要么不足,要么太多。因此每一位物料供应链计划员都要想尽一切办法来消除过程中“不确定”。具体怎么消除?一是需要知道真实的需求,二是减少采购前置期来减少不确定的因素。希望大家认真读完本书的章节,然后闭上眼睛好好的想一想,也许会有些帮助。

33库存管理的3V 实际操作

    罗伯特·蒙茨卡的《采购与供应链管理》说的库存管理的3V 管理。表4我觉得是一种比较实用的方法。就像书中所说:“各部门在供应链中所处的位置决定了管理者对库存问题的重视程度。” 每个所处的位置看待库存是不一样的,财务是用金额来看库存,供应链计划员是用数量或者天数来看库存,而仓库管理人员通常是用空间或者卡板数量来看待库存的。因此罗伯特·蒙茨卡的《采购与供应链管理》得出结论是:从不同角度来看待库存是讨论这个话题的很有用的方法。

    也因此罗伯特·蒙茨卡提出的影响库存的3V –数量,周转率和价值。在这里我们就先讲一讲3V中我们需重视的指标,然后再结合我们实际工作来祥细说说3V库存管理。

     数量这个大家都能明白,就是在一定时间内的库存总数量,比如我们有多少个仓库,有冷库仓,化学品仓,温湿度仓,半成品仓,成品仓,报废品仓,产线退货仓,寄售仓。这么多的仓库每个仓库的最大存贮卡板数量是我们每个供应计划员需要严格控制的。特别危险品化学仓,有毒有害的,易燃易爆的物料我们必须严格的控制数量,是绝对不能超过安全部门设定的数量范围的。

    金额是财务与供应计划员比较关注的,我们需要知道我们的库存的单位成本与总成本,库存持有成本。了解库存金额对我们公司业绩的影响有多大,我们需要保持多少金额的库存是符合公司的库存目标的。每年需要报废的金额目标是多少。

    周转率是原材料和在制品转化客户接受并且支付的成品这一过程有多快。它是一个数值,通常是越高越好。更快的库存周转率可以降低成本,加快资金周转。我们认为在企业管理过程中都要不断的提高库存周转率,这是一个核心的指标,虽然有些行业不适用,可以用其它指标来衡量。每个物料供应计划员都应该清楚自己所管理物料的库存周转率,那些物料是影响周转率的,需要及时调整处理。

    下面我就来说说我们在实际工作如何运用3V 的理论知识来管理我们的库存的。这么多年来3V 库存管理模型已经深入到我们企业的每个物料供应计划员的心中,我们先在理论上深入学习罗伯特·蒙茨卡的3V的库存管理理论知识,然后再分析我们企业中实际物料的库存情况,做好3V 库存管理,然后再不断的改进。

    那么先看看我们过去五年来的3V库存管理的结果。见表5。我们先看数量,我们将所有物料进行分类管理,那些物料是放在冷库,准备放多少个卡板数量,因此我们物料供应计划员将严格控制,不能超过最大的库存量。在这里我们首先会设定目标卡板数量。目标数量=(日//月每批进料数量+安全库存数量)/每个卡板数量。我们会针对物料的体积大小,供应商的交货频次来设定安全送货的数量。如果物料很占位置,我们会与供应商沟通协商增加交货频次。每周更新库存数量,然后根据每个卡的数量来计算出实际卡板数量。这样我们对每一大类进行比较,如果实际卡板数量大于目标数量,就表示安排太多了。我们需要了解原因,然后改善避免后续来料仍然太多。同时我们对于比较占位置的物料我们也可以在送货之前计算出送货后的是否达到目标数量,应该说是最大库存量。这样安排时就不会导致来料时太多的导致仓库爆仓。

    对于危险化学品的数量管理会根据需求量结合供应商的交货周期由物料供应计划员给出最大的存贮数量,然后这个数量需要跟公司的环境安全部门,仓库一起分析确认最大的存贮数量是否能接受。环境安全部门会对所采购的危险化学的物料安全表确认是那一类型的化学品,如是否易燃易爆,什么样的易燃点,是否有毒有害,什么样的毒害,对每一款危险化学品的主要成份进行备案存档,能随时调出查看,然后结合当前的化学品仓来设定允许的最大存量,并且对此最大存量进行公安局备案。然后采取可视化看板检查,每天将可视化看板检查发邮件给到相应的物料供应计划员,环境安全部门和仓库人员。这个可视化看板检查是通过交通灯管控系统管理的,如果超过最大库存量,将变会红色,达到临界点时为黄色,小于最大库存量为绿色。一旦达到最大库存量变化红色需要立即采取行动,环境安全部门马上确认是否有风险。通常危险化学品仓总量库存只能占70%,不能达到100%的量,如果公司产量与品种增加,需要考虑新建或者租化学品仓,或者与供应商协商,增加化学品的交货频次。3V 库存管理中数量的管理是十分重要的,需要高度重视。

    库存金额与周转率我们运用3V 库存分析后,通过我们不断的持续改进,现在结果是越来越好。我们的库存金额在过去五年逐步减少,而我们的产量却在不断的增涨。库存存贮率都是保持在4%,库存周转率在最后达到29,周转速度为12天,也就所有的库存12天周转一次。

    库存金额的分析主要是根据物料单位成本价与所有存贮的数量来计算的。有些企业是用的移动平均价。在计算库存金额时,我们首先要知道公司管理层制订的库存目标。我们物料供应计划员会做库存金额预算,库存金额预算是比较复杂的,需要做很多的工作。我们预算常基于以往的经验,这并不太科学,因此我们需要根据预期的未来需要进行调整,并且要考虑库存预算中实际情况中很多问题。一种方法是细分上半年库存金额,为什么会保持这样的库存金额。另一种方法是零基预算,不用过去数据,所有的库存金额预算者要详细论证,并且视为新的需求而不是现状的延续。在实际分析过程中我们通常用过去的数据与未来需求数据来作为参考。我们会分三步来做库存金额预算分析,第一步是找出寄售物料,根据过去的库存金额来分析,排除异常情况导致库存金额的增加,因为寄售库存的所有权是供应商的,只有转到我们企业才会是我们需要考虑的库存,在有时转入时有可能转的太多这是不允许的。我们需要每周监督防止发生这样的情况。第二步我们库存节点时的库存金额,然后考虑两个方面的问题,一是究竟要消耗多少量,二是要进料多少量。这个需要详细论证调整,对金额影响大的更是要做到最祥细的确认,消除“不确定”的影响。这样才能知道下一个库存节点时的库存金额。第三步是进行调整并与过去实际库存金额比较。这样才能得出相对比较准确的库存金额的预测。在供应链管理预算是十分重要的,预算是为组织提供相关信息,为实行后续改进的一种工具。一旦库存金额预算做出来后可为后续采购计划顺畅,确保材料及时得到,使财务部门对采购支出的财务需求有清晰的了解,确保预付款项的提前安排。

    库存周转率,库存周转速度和存货率是我们企业管理库存时的重要指标。库存周转率的计算公式是用期间使用金额除以期初库存金额与期末库存金额的平均数,有些时候为了更加精确的计算库存周转率,我们会用每个季度未的库存金额的平均值来计算。库存周转速度是等360天除以库存周转率。存货率是平均库存金额除以期间使用金额。这样我们可十分简单的量化指标分解到每个物料供应计划员,然后作为每年的考核目标。这样的目标就更加具体,可度量,可实现,并且是相关性,有时限的。当然如果有更多的物料安排寄售部署和做成准时化交付我们的库存周转率一定是相当高的,同时也需要及时解决呆滞物料,包括及时处理过剩,过量,过期的物料,这也对周转率的影响极大。以上这些是我们物料供应计划人员努力的方向。

34库存管理的计算公式

    库存管理的计算公式主要有库存周转率,库存使用天数,报废数量的计算,经济订购批量,定期定点数量计算,安全库存计算。

    库存周转率的计算公式是物料销售金额除以平均库存金额。很多企业的库存周转率的计算公式是不一样的。最主要的就是平均库存的计算方法不一样。有些公司是取的期初库存与期未库存的平均值,有些是取的季度末库存的平均值。我觉得库存周转率的计算公式平均库存的算法尽可能的多取几点,我认为取五个点比较好一些,就是期初库存,三个季度未的库存和期未的库存。这样计算的库存周围率是比较准确的。

库存使用天数也是比较常用的,它是用来评价库存管理是否合理。一是考虑计算总体所有库存的使用天数,其实总体库存使用天数来评价库存水平有失偏颇,因为库存的配套率也是我们需要考虑的。当你有拥有很多的库存而却不能生产很多的产品时,库存使用天数来考核的意义不是太大。二是单个物料的库存使用天数。通常是用当前库存数量除以过去消耗的平均值。这样得出物料使用天数来作为我们进料与采购计划依据。我们实际中常用库存使用天数包括第一次使用天数,第二次使用天数。第一次使用天数就是当前的库存除以平均消耗量。第二次使用天数是我们将当前库存量加上未送货数量再除以平均消耗量得出来的值。具体有什么用处,后面再来讲供应计划流程中物料的跟踪时就会领略到库存使用天数在实际中的奥妙所在。

    报废库存数量的计算十分简单,通常是用总的库存数量加上未交货数量,然后再减去总的需求量就可以得出需要报废的数量。当然这得先确认物料不再使用了。得出的数量再乘以单位单价或者移动平均价就会得到报废金额。任何物料报废前需要经过评审与论证,是否真的没有订单了?是否设计更改能使用在其它产品上?能否退回供应商卖给其它有需要此料的客户等?经过最后确认后真的没有需求了通常会做些折旧贬值,然后再申请报废。较高金额的库存报废审批可能是需要一个长的过程,但是报废库存如果没有及时报废会影响库存周转率及带来存贮成本,因此处理时是需要加快过程的。

    经济订购批量虽然很少用,但是讲库存管理是无法绕开这一研究话题的。它是通过平衡年采购订货成本和年库存持有成本核算,来实现总库存成本最低的最佳订货量。雷蒙德·费尔菲尔德于1931年写了论经济订购批量的书,并提出了150条以上的算式,以解决可能出现的不同情况。该书问世以后,大量的作者详尽地探讨了这个课题。它也提出一套库存管理理论研究方法,形成一种哲学思想。但是我们在实际工作过程不断改进,结合所处企业的实际情况,做出实际需要的经济订购批量。经济订购批量有年使用量,订货成本,单位成本及运作成本。但是统一使用这一揽子标准来解决问题是危险。经济订购批量在使用时会提出它的各种可能性与约束性,这样导致实用性不强。经济批量的大小,只能以影响某一特定生产局面的各种外部因素来决定。这种情况常使各种计算方法更趋复杂化,并且导致需要进行的数学运算更加冗长和困难。经济订购批量的逻辑是需要考虑库存的相关成本:持有成本与购置成本。当年持有成本等于年购置成本时就产生了经济订购批量。

    定期定点计算公式。定期计算公式主是时间间隔是一定的,而数量是不一样的。因此库存数量随着一间时间而数量的不同而有很大的不同,因此需要定期进行分析确认。定期库存计算公式等于在交货周期内独立需求和相关需求加上安全库存量。定点计算公式是再订购点计算方法。通常会用再订购点水平来计算,它是预测每天消耗量或过去平均消耗量乘以交货周期加上安全库存量。也就是一个固定的数量,当库存水平低于再订购点时,会产生一个需求要补货到够再订购点。需要补货的量就等于再订购点量减去当前库存量。再订购点需要定期更新,这要根据交货次数及需求量的变化,如果需求量变化较大的话,建议更新次数多一些,这样让预测需求量接近最真实的值时,再订购点量是准确的,库存的影响也就是比较小的。

    安全库存量计算公式。安全库存实际上是不安全的,因为无法定义多少库存量是安全的,现实企业中每款物料所处的情况复杂多变,定义安全库存需要考虑的因素是比较多的。怎么样安全库存量是可靠的呢?我们建议需要针对不同的情况来具体的分析。在安全库存这里有三种安全库存计算方法,一是统计的安全库存,二是固定安全量,三是时间段内安全库存。统计的安全库存量的计算公式是SS=ZF* sqrt(RLT) * σ,其中ZF是安全因子,就是一定顾客服务水平需求化的安全系数,它是受正态分布规律,如果95%的服务因子是1.65, 99%的服务因子为2.33.  sqrt(RLT)是交货周期的平方根。σ 1.25 * MADMAD在提前期内,需求的标准方差。对于交货期长这些物料我们通常会用统计的安全库存。固定的库存量主要是对需求不太稳定,有时有批量要求的,我们会设固定安全库存量。时间段的的安全库存量等于预测的需求量乘于安全库存时间。我们也常常将时间段的安全库存量称为安全时间。一旦设好安全时间天数,我们需要在交货期长短上考虑安全时间天数来计算需要采购的总的数量。我们常认会安全时间是动态的量,可以随着需求量的变化然后更改到货的时间。它总是因为需求在变化而不断的变化。安全库存量是静态的数值,一旦设置系统不更改的话不会变化,这也是比较危险的,有些时候,一旦物料已经确认不再使用或者使用量减少,需要及时调整完全库存量,否则就有可能导致库存增加。安全库存是需要定期检查的,也就是需要定期的更改。一旦物料退出市场,首先我们需要将安全库存设置为更低或者是0

35 SAP的库存管理系统

    上面我们花了很多篇幅来讲库存管理方面的知识,我们对库存管理应该有了更深入的了解。现代的企业很多都有用ERP软件,都有库存管理方面的内容。那么ERP系统里实际操作是如何做库存管理的呢?在这里我们将讲一讲全球最先进的ERP 操作系统SAP 的库存管理。

    SAP的库存管理系统并不复杂,它主要是侧重点是集中在库存分析方面。主要有库存调整,库存检查和库存报表三方面。库存管理主要包括显示库存,报废库存,分析库存。运用SAP   管理库存需要注意的关键点是:库存是参数的结果,如果你想要求更低的库存,建议更改参数。也许你会比较难以理解,其实库存的影响真的是跟参数相关的,后面我们讲主数据与参数时会说到这一块。在物料退出市场时,安全库存是毒药。建议使用将安全库存改为动态的安全时间。集中A 类物料,尽快的扔掉报废的物料,当供应商报废时尽快开信用凭证给他们,最后不要接受破损的卡板,因为破损的卡板很容易导致货物料损坏。以上这些都运用SAP 的库存管理时总结的经验,是十分实用与有效的经验。

    SAP 的显示库存主要有库存数量显示和库存金额显示。库存数量显示包括当前库存量,在途库存量,内部工厂库存转移量,寄售库存量,外发加工供应商库存量。库存金额显示包括当前库存金额,过去节点的库存金额,平均库存金额等。其次是报废库存。它包括死库存,缓慢移动库存和快过期库存三类。死库存它是近半年和一年都没有使用的物料,需要物料供应链计划员协调组织相关部门处理,最后决定处理结果。缓慢移动库存表示采购数量较大,但用量却相当的少,有时一个月用一次,然后停两个月不用,然后又开始使用。通常是有最小订购量的问题,或者客户减少订单。最后是快过期的物料,我们需要定期检查快过期的物料,检查原因,确认能否在过期前确保使用完,如果过期后能否延期使用等,如果不能使用需要提前计划补新货,将过期物料申请报废。

    库存分析分为标准分析与灵活分析。标准分析就是最基本的库存分析方法。灵活分析方法是根据物料,工厂,存贮位置,物料供应计划员,物料组等方面的来做的库存分析。库存分析包括需求金额分析,可以分析未来物料需求的金额,以便于做好预算。使用天数分析主要是根据过去的消耗量及系统未来的量来做分析,看看你们的库存根据过去的消耗量能使用多少天数,根据未来的需求量使用的天数。库存周转率分析,SAP 也根据库存周转率计算公式来算的。基于过去消耗的库存分析,主要是根据过去消耗的库存来做的分析,基于未来的需求的库存分析,是根据系统相关需求来做库存分析。SAP的库存分析系统比较强大,可以得到你想要的很多数据,也许只有对库存管理有比较清晰的认识,你就会了解SAP的库存管理系统,能更好的管理物料的库存。

36 简单的四步库存分析

    在实际工作中我们运用简单的四步库存分析方法。主要是针对当前库存金额中前15名的物料进行分析。也就是占物料供应计划员所负责物料金额的70%。通常保持70%金额物料库存在合理的范围内,库存金额通常不会超过设定的目标。因此定期的监督和跟踪金额前15名的物料是十分重要的。这四步包括计划,执行,评估与调整。计划分析是看自己物料库存计划与控制是否合理,是否采购过多,有没有再途物料,产线用量是否合理等。计划分析是相当重要的一环,我们需要认真对待,我们要全面的分析库存是否真的合理与否。如果分析得出来的结果是合理的,我们就不用再做下一步。如果计划分析结果不合理,我们需要写出我们的改进行动,将实际采取的行动写下来,然后评估实际行动做得是否正确,如果正确就不用再调整,如果不正确,我们就需要对实际行动进行相应的调整直到改进到库存合理水平。举个例子来说明这四步。计划分析这里我们分析一款料金额40万人民币,占所有金额的5%,这里我们会分析此料的库存数量,比如可用30天,而供应商的交货周期为15天,我们会认为库存不合理,安排得较多,需要分析原因为什么会安排过多。下一步执行过程中考虑是否可能考虑退回给供应商,或者转移给内部其它工厂使用,但必须推后下一批的交货。如果是寄售库存,那么产线就领料太多,需要将库存退回到供应商仓位。此时需要将我们所做的实际行动记下,然后马上打电话给供应商,或者跟相关部门确认,如果自己处理后方法是可以执行的,我们就评估正确,不用再调整。如果经过分析后仍然无法执行,我们此时就需要调整,寻找另外的解决方案,如果很多的方案评估都不可执行,我们可以建立职能小组来讨论,最后肯定能找到可行的方案,然后执行。

     以**们花了很多内容来讲解库存管理,现在我们跳出来想想,为什么会有库存呢?库存是如何产生的呢?其实库存是来源于两个方面:一是客户的需求,包括内部客户与外部客户的需求,没有需求也就不会有库存,也就没有库存管理。二是供应链流程周期问题,因为产品与设备等物料的需求,我们必须要满足这些需求而供应产品与设备,而产品与设备购买与生产是需要前置期的,需要提前计划,需要提前准备。因此解决好库存也有两点:一是做好需求管理,让合理的库存满足真实的需求,这样就不会导致多余的库存,第二是做好计划管理,我们需要根据前置期的长短而提前做好计划来满足需求,同时在计划之外要不断的缩短前置期,来减少不稳定性,减少安全库存量。这两点缺一不可,理解与做好这两点,库存管理都会轻松。

发表于: 2017-08-24 14:52 阅读(121) 评论(0) 收藏 好文推荐

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