浅谈三个计划的异同
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    我曾经在生产制造型企业做过三年的生产计划,工作中会接触到ERP计划、产销协调计划、S&OP这三个概念,也有身边的同事经常询问我它们之间的联系和区别。下面对这三个概念详细说明和阐述一下。

       在制造企业用过信息系统的人,一谈到计划,首先想到的就是ERP中的计划功能,其实企业的计划远远不是ERP中的计划模块所支持的业务那么简单,它涉及的业务范围更加广泛。广义上给企业做的计划,我们称之为产销协调计划,是从产品需求预测到主需求计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划的计划全过程。还有一个概念S&OP,即销售与运作计划。按照我的理解,S&OP比产销协调计划范围更广。

 

通常,企业一般的计划过程是这样的,分为五步:

   

    (1)预测市场需求:

市场行情瞬息万变,预测确实很难做。为了减小偏差,通常会滚动预测多个周期;有些是由总经理拍板,有的是总经理在销售部预测的基础上进行调整,决定市场需要多少产品,这样就形成了计划的源头。

(2)主需求计划

市场预测可以理解为纯需求,如果用于指导企业生产,还要扣减成品库现有库存,扣减已投产未入库的部分,根据滚动需求,计算出未来各个周期需要补充的生产数量。在这个过程中,安全库存和计划排产的逻辑是很重要的,如果不科学,做出的计划就不准确。成品不管是缺货还是积压,都会给企业带来很大的损失。


      (3)主生产计划

对需要生产的产品进行安排,将需求分配到各条生产线,同时会面临各种约束:产能约束、工装模具约束、人力约束等,形成最终的生产计划。

   (4)物料需求

根据生产计划,产品BOM,编制物料需求计划MRPBOM数据是否精确对这个过程十分关键,产品设计不断改版,客户需求定制化太多,这个过程就很麻烦。由于涉及到的物料繁多,通常这个过程由ERP系统后台完成。

   (5)采购计划

基于物料需求计划,扣除现有原材料库存,扣除已经采购下单还未入库的物料,就是需要新下采购订单的物料。这里也有安全库存和计划排产逻辑问题,设置不好。计划结果就可能出现错误。这里还有分单、配额控制等诸多问题。

计划主要是上述五个步骤,ERP的计划模块目前能够支持的只是后面三个步骤,同时这三个步骤涉及到的物料种类繁多,需要很大的计算量,不是人工能够处理的。而作为计划的源头,第一和第二个步骤完成的质量,是体现一个企业计划水平的关键,但却是ERP无法解决的,需要采取其它方法来完成,很多企业采取其它系统或者直接用手工计算来处理。

产销协调计划流程,包含上述五个完整的步骤,通常企业每个月至少会有一次产销协调会,在会上销售、计划、制造和采购等部门会讨论上述议题。影响企业产销协调计划水平的关键点有:

(1)  计划编制的周期:每次编制多长的周期,滚动几个周期,一般每个周期越短,滚动周期越多越好。

(2)  安全库存设置逻辑:针对品类还是品种设置,安全库存如何计算,是经验值还是有逻辑公式可循。

(3)  计划排产逻辑:这个排产逻辑比较细,也比较灵活。通常排产顺序是按照成品的交期来排产,在满**期的前提下,可以选择以较少换线次数,实现生产效率最高来排产;也可以选择以成品的库存量为最小的原则来排产。

(4) 订单提前期管理:如果要把计划用于考核,订单提前期就会成为博弈的焦点。提前期越长,销售就难受,提前期短,供应链就难受;模糊化的话,各部门容易扯皮,所以最好坐下来商定一个确定的规则。

  

那么销售与运作计划S&OP与产销协调计划有何差别呢?

 

   在我看来,S&OP的范围更广一些。S&OP不仅包括产品需求与产品供应的计划,而且包括各个部门如何实现这些计划所要开展的具体工作,其内容已经不限于产品、零部件以及半成品的需求与供应,而且更重要的包含了各个部门的工作计划。S&OP主要目的是通过协调各部门的工作计划来实现共同的目标。

    举一个例子:产销协调会确定下个季度的销售量比这个季度增长30%。对于销售部来说,这30%的增长需要分配到哪些销售大区以及哪些销售员;对于市场部,要举行哪些促销活动,投入哪些资源,要形成计划;对于生产部,产能何人员是否足够,不够的话,需提前安排好设备和人员的扩产计划;仓库也要考虑,销量增加后,原材料仓和成品仓的库容时候足够,不够如何解决;最终,还要汇总到财务,看财务是否平衡,平衡总的收益和资源的投入,确保总体收益的增长。

    这就是S&OP,这里的计划不仅是产品和物料需求,而是相互协调工作的计划。

发表于: 2017-07-11 17:15 阅读(196) 评论(0) 收藏 好文推荐

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