好多用过ERP的人,反映ERP简直就是扯淡!砸钱的玩意!

   今天,我就跳出来给大家分析分析:

   首先说些扫盲知识,什么叫ERP,它是英文企业资源计划的缩写。他的最早的名字叫MRP,物料需求计划(Material Request Planning ),说白了就是你打算晚上吃一道叫板栗炒鸡丁的菜,下午,你要准备肉鸡一只、板栗三两、一点酱油...这些就是物料清单,即使你的冰箱里有十只肉鸡,没有板栗,这道菜你晚上也做不出来,下午你必须去采购板栗。MRP一开始只涉及生产计划和仓库,解决的是避免因为缺料而影响生产的问题。到了九十年代初,他的外延逐渐扩大,成了制造资源计划MRPIIManufacture Resource Planing )把销售等功能也集成了进来,提出以订单定生产计划,由生产计划定物料计划的思路。如果我没记错的话,这时候的MRPII是不包含财务系统的。再过了几年,各厂家又把外延扩大(IBM还是SAP的功劳?),变成了现在的ERP,企业资源计划(Enterprise Resource Planing)。

  

  ERP出来后,国内的厂家,如金蝶、用友,国外的公司,如SAP等,纷纷摇旗呐喊,让人感觉ERP的春天已经来临,可是,人们群众的眼睛是雪亮的,ERP失败的故事一个接一个地传来,以至于联想的老大柳总说了一句至今难以让人忘怀的话:不上ERP是等死,上了ERP是找死。

  

 看了上面的介绍文字,你至少应该看到这么一个事实:这个ERP是一个舶来品,是洋人的东西。我一直认为,叫ERP也好,叫MIS也好,叫企业信息管理系统也好,都是企业管理文化落地的工具。所以,ERP作为西式管理(相对于中式管理,只好用这个词,中国式管理已经被曾仕强老先生先用了)的产物,我们必须先对中西两种管理文化做一些比较,这样才知道ERP这颗小苗是否可以在中式管理的土壤里生根发芽、茁壮成长。

  

  一、事前预防和事后处理

  

  前一阵子有一条新闻,新疆的大风把火车给吹倒了,随后,铁道部成立了一个什么大风研究小组。看到这里,我哑然失笑:早干嘛去了,修铁路的时候就没有评估过大风的因素?就没有论证报告?要研究那时候就该研究,出了事情才成立研究小组,是不是晚了点?其实,这正是典型的中式管理的作风,预防工作没人管,出了事情才召开现场会,成立领导小组,最后,还有人带上大红花,皆大欢喜,一哄而散,事故成了造英雄的平台。至于事情为什么会发生,如何采取措施杜绝这类现象的发生,没人关心。

  而西式管理的核心就是预防,把事故消灭在萌芽状态。从他们质量管理的理念就可以看出,把主要精力放在前期工作上,而不是靠最后检查来杜绝次品,这个已经不是口号而是行动。所以,真正高明的管理是安静的,没有激动人心的故事,没有催人泪下的事迹,讲究的是轻舟已过万重山的从容,显露出的是象钟表一样精密的运作。

  其实,事先预防的道理我们老祖宗也明白,什么曲突徙薪、焦头烂额就是在说这个道理,扁鹊三兄弟的故事也说明预防疾病比治疗疾病高明。只是,我们的企业管理多多少少受官场文化影响,所以才造成目前这种现象。

 

    二、御人之术和流程改进

  

  中式管理的核心在于人,人对了,事情就妥了,所以,人事部是一个很关键的部门,任何人员的调动、升降都反映了一些很清晰的信号:哪一派的人上去了,哪一派的人倒霉了,很多能上台面的和不能上台面的说法沸沸扬扬。而西方管理的一个基本理念就是人是不可靠的,可靠的是制度,是流程,流程对了,换谁去执行都差不多,这样管理才能稳定。所以,中式管理的核心在于琢磨人,西式管理的核心在于琢磨事。

  

  三、分猪肉和分工合作

  

  管理者经常分两样东西:事前分派工作,事后分配利益,西式管理的重心在前半部分,中式管理的重心在于后半部分。西方人为了获得利益而采取合作,中国人为了多分一些利益而合作。所以,西方的管理文化会派生出项目管理这样的产物,研究如何最好利用手上的资源达到目标;中式文化派生出的东西就是如何打着神圣的幌子谋取自己最大的利益。为什么把利益分配叫分猪肉呢?决不是因为我在广州就按照广州方言说这件事情,而是以前除了皇帝以外,最大的官叫宰相,宰相原本的意思就是杀猪后,能把猪肉、猪下水等等分给大家,大家都能皆大欢喜的人,所以我说中式管理重在分配利益,这也是国人热衷于做管理的原因。

  

     四、定性和定量

  

  黄仁宇说:中国人不能用数字进行管理,这句话的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。中式管理的分析偏重于事件的积极意义和负面影响,更关心其政治上是否正确,容易空穴来风或者举重若轻。西式管理喜欢用数字说话,说明一个事情,先拿出几个指标,通过几个指标的定量分析,得出事情严重程度的结论。

  

  说了这么多,也许有些人开始着急,放着ERP不谈,你去说那些中西管理文化的区别干什么。其实,我要说的是:ERP作为西式管理的产物,他生长的管理环境必须是西式的,比如定量分析,比如流程改进、比如事先预防、比如分工合作,离开了这些管理理念,再好的ERP产品,也会水土不服,或者干脆实施失败,半路夭折。

  

      

       最后。

      ERP是一个管理问题,不过应该是一个结合电子信息工具的优势将管理”固化“并促进生产经营的一个过程,体现的肯定是量化分析和科学分析,由于是一个系统工程,所以必须立足现在、展望未来

  

  其实不管是中式管理还是西式管理,只有根据本身的实际情况从今生产管理在竞争中立于不败之地才是根本,最近几十年随着生产管理的不断深化强化造成了信息的快速膨胀,Erp的发展也就是最近30几年的事情,西式ERp也是滚滚爬爬几十年才到这个样子,中式ERP可以借鉴西方的一些经验不过更重要的还是立足ERP的根本,有一套自己的东西,而且必须也只能有一套自己的东西

      

     引了好长一段西蒙泥的话……

    

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成功案例

奋达集团

(亚洲最大的音响制造基地)

1,反复走弯路的奋达集团(华为供应商)

认可仁凯的原因:来自华为的新任高管极了解 ERP 系统

奋达集团(股票代码:002681)是一家位于深圳石岩的音响品牌和制造企业,在高速发展时期,其 ERP 系统从早期的金蝶,切换到用友,6 年前又切换到金蝶,反复 7 年时间, 一直未能解决其核心的计划管理应用。与仁凯的合作契机,是 2010 年奋达集团聘请汪泽其作为其总裁 CEO,汪泽其毕业于哈佛大学商学院,历任华为和中兴高管,参与了华为、中兴公司 ERP 项目的全程实施,对于

ERP 有深刻的认识。来到奋达之后,汪总亲自了解各个业务细节,发现奋达的 MPS/MRP 不能实现净需求运算,手工帐与电脑账并存,缺料与库存积压的现象并存,ERP 的核心功能根本没有用起来,与华为、中兴的 ERP 应用的差距很大。

     经过与仁凯顾问的沟通, 汪总认为仁凯顾问的专业性和实战能力与之前在华为中兴接触的顾问的实力相当,尽管金蝶公司百般阻挠奋达与仁凯合作,但汪总作为职业经理人,本着对奋达负责任的态度,进行了样板客户的实地考察,但是金蝶在深圳没有一家成功的 ERP客户,而仁凯提供了三家 ERP 成功客户供考察,这坚定了汪总对仁凯的判断,最终顶住压力直接拍板选择了仁凯。

     2011611日奋达与仁凯签订ERP计划实施合同, 2011825日, 奋达的MPS/MRP净需求正式上线, 实现了 ERP 的预期目标, 仁凯三个月解决了困扰奋达 7 年之久的实施问题。

     项目成功之后,奋达的库存降低了 30%,计划人员工作效率提高了 50%,订单达成率提高到95%。为奋达集团 2012 年成功上市奠定了坚实的管理基础。

ERP 效益指标 实施后

库存降低 30%(3000 )

工作效率提升 20%(人员减少 30 )

生产周期缩短 20%(产量提升 10%)

订单达成率达 提升至 95%以上

生产效率提升 10%

深圳市信维通信

信维通信收购了莱尔德,成为全球四大手机天线供应商,客户为 NokiaMotoSonyLG、三星)

     信维通信(股票代码:300136)成立于 2006 年,并已在 2010 年在创业板上市。随着企业的高速发展, 信维通信对企业信息化提出了更高的要求。 尤其是ERP管理系统的核心——MPS主生产计划和 MRP 物料需求计划多年以来一直处于“搁置”状态。信维公司相关负责人表示,在短短三天内取得客户的信任, 与仁凯专业的顾问水平是分不开的。 例如对于其中一个困扰客户和原软件服务商 20 多天的“汇报单无法下推到产品入库单”的技术问题,仁凯顾问几分钟之内即解决问题,第二天在先后考察了仁凯的两家成功客户(奋达与可立克)针对客户系统应用的过程和效果进行了充分的交流和探讨之后, 第三天与仁凯合作进行系统实施, 实现了销售订单的全程跟踪,订单达成率由原来的 30%提升至 90%;从长远来看,ERP 成功实施后可将订单达成率提升至 98%,甚至 100%

为什么选择仁凯实施咨询顾问公司

     中国企业ERP应用的真实状况——“皇帝的新装”近十年来 ERP 行业高速发展,ERP 软件产品在各行各业大规模铺开,但十几年来几乎没有客户取得 ERP 上的真正成功。

     深圳仁凯信息科技有限公司集聚 ERP 行业复合型实战人才, 用四年时间潜心研究中国企业 ERP 实施难题,已经成功突破企业在 ERP 实施中的困境,帮助中国企业创造 ERP 奇迹。

 

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发表于: 2015-08-24 16:27 阅读(1169) 评论(0) 收藏 好文推荐

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