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2015年,新一轮财政改革全面推进,呼唤财政信息化一体化建设迈上新的台阶。在新常态下奋勇前进,取得更加优异成绩。

如果要用一个词来总结财政部信息网络中心2014年的工作重点,那会是“一体化”。一年来,信息网络中心紧扣财政改革需求,充分履行财政信息化建设归口管理职责,积极作为,强力推进一体化建设,努力提升财政管理科学化、规范化和信息化水平。

谋划研究突出“准”

精准、科学的谋划是有效推进财政信息化一体化建设的前提。财政部信息网络中心对《财政信息化建设总体方案》做进一步分解和细化,深入分析研究一体化系统建设的技术架构及实现路径,提出建设“四类应用系统、三大基础支撑、两套保障体系、一个数据中心”的总体架构,提升一体化系统建设的前瞻性、科学性和规范性。其中,“四类应用系统”是指业务生产系统、专项业务系统、办公自动化系统和风险防控管理系统;“三大基础支撑”是指应用支撑平台、IT基础设施支撑和安全体系支撑;“两套保障体系”是指标准规范和管理制度体系、IT运维服务管理体系;“一个数据中心”是指财政数据中心。

标准制定突出“细”

标准规范和管理制度是一体化建设的基础,是实现系统衔接、数据共享和业务协同的重要依托。信息网络中心坚持标准制度先行,认真梳理现有标准规范和管理制度,详细设计需要补充完善的标准规范和管理制度,确保一体化建设有标可依、有据可循、规范开展。

系统整合改造突出“实”

系统整合改造是一体化建设的核心,是一体化建设成果的最直接反映。信息网络中心坚持以业务需求为导向,充分考虑系统衔接和信息共享,做实做优“四类应用系统”,逐步构建顺向相互支撑、有效制衡和逆向真实反馈、有效监督的完整体系。

基础支撑建设突出“稳”

应用支撑平台是支撑信息系统互联互通和数据共享的基础,也为数据中心建设提供了底层支持。信息网络中心坚持分步实施、稳步推进,进一步强化应用支撑平台升级完善,扎实做好数据综合利用工作。

那么,作为财政信息化一体化建设工作的重要组成部分,全面预算管理工作又将如何开展呢?全面预算管理作为现代企业管理的重要手段,是企业内部控制的重要方法之一。目前,我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性,但是有相当一部分企业实施全面预算的效果并不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。比如企业对全面预算与财务预算编制的差异化认识不到位等问题,中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为,“传统的财务和全面预算是区别的,财务仅仅是从企业的账务管理出发的,而全面预算是通过整个企业的全员、全过程、全业务的预算,财务预算只是全面预算中的一个指标。另外,全面预算不仅仅做到预算编制,还要做到事前、事中、事后的控制。东华厚盾全面预算解决方案在这可控方面已经做到了“事前有计划、事中可控制、事后能追述”的控制。东华厚盾作为国内最早专注全面预算管理软件的专业开发商,在为全球性大型企业实施全面预算管理信息化的过程中,不断探索、总结国内企业实施全面预算可能出现的问题,学习、借鉴国外专业全面预算管理软件的设计思路,总结众多用户需求。“厚盾全面预算管理信息系统”被多部委联合认定为国家重点新产品,列入了北京市火炬计划、国家自主创新产品目录,获得了国家科技部创新基金,2009-2013年连续五年被评选为全面预算管理软件“十佳品牌”,荣获“中国最佳全面预算管理软件产品奖”。

企业全面预算管理主要存在以下四个方面的问题:

()全面预算管理缺乏沟通,全员参与度不够

实践中,很多企业全面预算管理的全员参与度不够,存在上下达不成共识的情况。主要表现为:上层管理者将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递,程序过于保密,往往对下级不做出合理的解释,硬是通过自己的权威来让下级服从,不认真听取下级的呼声,导致下级失去对上级及企业的责任心,不认真执行企业预算,最后只是一心算计如何从上级那里多搞钱,甚至导致预算管理完全失效,影响企业目标的实现。

()全面预算管理目标不明确,预算编制缺乏战略导向性

在没有企业战略的环境下做预算管理,不可避免地会重视短期行为,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应,各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来,企业经营者的任期考核与企业的预算目标密不可分,不可避免地出现经营者在任期“突击利润”的现象,例如某企业主管业务较差,而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润,其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。

()只强调财会部门的预算管理工作,全面预算管理缺乏组织体系保障

全面预算管理工作能否做好,主要依赖组织的保证。实践中,很多企业在实行全面预算管理过程中没有建立健全预算管理组织体系,无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性,使预算流于形式而起不到应有的管理作用。如一些企业未设置专门的全面预算管理机构,片面地认为预算仅仅是财务部门的事情,指定由财务部门来编制预算并进行实施,虽然财务部门由于其特殊的职能定位,比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况,理所当然应成为预算管理组织体系中的重要组成部分?但如果仅靠财务部门来推动预算管理,经常会出现一些矛盾和冲突,而企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁,显然不利于处理好各部门之间的关系,同时也降低了预算的权威性,不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定,使预算管理达不到预期的目的。

()全面预算管理制度不健全,缺乏有效的激励配套措施

实践中,很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度,采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段,缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施,预算考核未落实到具体责任中心,使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识,易造成总体支出超标等情况,致使预算考核未能很好地起到奖勤罚“懒”、调动员工积极性的作用。同时,薪酬激励与公司预算目标不匹配,预算执行的奖惩不够明确及约束不严,企业对超预算的支出并没有过分关注,预算的调整对被考核方的积极性并没有明显的影响,考核的刚性差,挫伤了被考核方的利益,影响了预算的约束和激励作用。

发表于: 2015-10-21 12:17 阅读(868) 评论(0) 收藏 好文推荐

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