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全面预算作为一种全新的管理理念,是公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,也是每个管理者和财务人员应该掌握的管理控制工具。那么,财务人员在进行全面预算管理时要注意些什么呢?三点建议供参考。

第一板斧:全面预算管理,最核心的是战略

全面预算管理是以公司的发展战略目标和基本策略为原则,以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面预算管理,最核心的部分就是战略。预算管理主要是控制费用,为公司做加值或者增值服务,而不是简单的加值在帐簿上。作为管理会计或者公司财务管理人员,一定要参与到公司战略当中去。如果财务不去参与公司战略制订,就不知道加值的目标在哪。战略很大程度上是基于公司定位,最简单的是愿景,即要成为一家什么样的公司,把每个愿景分解到具体的小指标上去,编制预算。

第二板斧:综合平衡各部门预算,达到双赢

很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面。若由少数人来制定经营目标,有时很容易脱离实际。这时,财务部门就要变成企业价值的管理者,不能只是记账,还要做财务分析、预算、内控等,综合平衡公司所有部门的预算,站在全面的角度去考虑问题,达到双赢。

第三板斧:全面预算管理,注重预算和评价

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核,预算就会流于形式,失去控制力;反之,如果考核没有预算做基础,考核也是无的之矢,既无说服力也没有效果。

全面预算管理,注重预算和评价机制,在内部评价里,最核心的是利润。股东在选择投资业务时,所能得到最核心的就是利润。短期的利润很容易做出来,看中的是长期利润,核心指标是市场表现和市场份额,只有拿到市场表现和市场份额才能有长期的部分,对预算的评价也更为恰当。

全面预算管理已经逐渐演变成企业管理的一项重要制度安排和途径,它综合了财务和管理的任务和指标,要求财务人员从“账房先生”的思维逐渐向管理会计转变,把企业的战略和业务结合起来,为业务部门提供更多的增值服务,实现企业价值最大化,保持利润的可持续增长。

机械制造企业如何实施全面预算管理信息化?

某泵业有限公司是一家从事机械制造的中小型单体企业,主要经营工业用离心泵、汽轮机的设计生产和销售等业务。公司非常重视信息化的建设,先后导入了ERP企业资源管理系统、PDM产品数据管理系统和OA协同办公系统,基本实现了生产经营过程的信息化管理。其业务特点是:以销定产、单件小批量,生产周期长(从采购→毛坯铸造→机械加工→组装测试)。东华厚盾为该企业建立的全面预算管理系统以“成本费用控制”为核心,实现了销售、生产、采购、费用等业务预算及财务预算的编制、上报和审批;建立了企业运营过程的各项指标,使全面预算深入到实际运作的各方面,从产品的生产、销售、库存、成本核算、收入核算、利润核算到原料的耗用及采购,进行全过程的掌控;通过全面预算系统的目标下达、编制上报、预算发布、监控分析、预警、绩效评价过程,使决策者对关注的指标能随时跟踪、监控;通过报表展示实现对企业全方位的管控,有效实现了对成本的控制。东华厚盾作为国内最早专注全面预算管理软件的专业开发商,十几年来,积极为全球大中型企业实施全面预算管理信息化工程,赢得了业内的赞誉和客户的信任,同类型客户包括:中联重科、嘉利特、远大博林特、中电华强焊接设备、能建装备等等。

发表于: 2015-08-25 13:03 阅读(267) 评论(0) 收藏 好文推荐

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