2014年,我国信息化发展态势良好。国家政策强力推进信息化,两化融合促进结构优化升级成效显现,智慧城市开启区域信息化新阶段,移动互联网创新应用和商业化进程加速,电子政务更加注重集中管理和集成应用,信息消费在扩大内需中作用凸显。各地方政府将密集出台落实国家信息化政策的配套措施,社会服务各领域信息化普及率将进一步提升,智慧城市建设重点将向民生领域倾斜,移动互联网将从娱乐主导向电子商务转移,电子政务网上服务将进一步普及,4G网络快速发展将刺激新一轮信息消费。

2014年,我国全面预算管理信息化建设又上新台阶,全面预算管理成功案例层出不穷,进一步彰显我国全面预算管理信息化产业的繁荣与稳定。

2014影响中国信息化全面预算管理的“十大案例”评选活动自2009年以来,每年举办一次,本次活动为第六届网上评选活动。活动由中国计算机用户协会、中国质量管理协会、北京信息产业协会等作为指导单位,由IT863网承办。活动依然遵循“公开、公平、公正”的原则,实行企业自愿参与,网友投票选举与咨询专家意见相结合的办法,面向全国全面预算管理信息化应用、实施企业等进行。本次活动共吸引838家企业参与,12月上旬,组委会对评审名单进行了初步筛选,确定16家企业候选名单。12月中下旬,经投票推选,并咨询行业专家意见,最终确定10家企业入围并获此殊荣。

以下案例,分别来自于用友、金蝶、东华厚盾、海波龙(Oracle)、浪潮通软等国内外专业的全面预算管理软件供应商的成功案例,它们分别代表所在行业最成熟的应用,是2014年信息化全面管理预算应用领域的“示范企业”。

 

◆中国黄金集团公司实施“全面预算管理系统”成功案例

◆东北制药总厂实施全面预算管理系统案例

◆西南电力设计院实施“全面预算管理系统”成功案例

深圳航空公司成功实施全面预算管理系统案例

◆四川华蓥山广能(集团)实施全面预算管理系统案例

◆山东烟台万华聚氨酯股份有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例

◆中国民航机场建设集团公司实施“全面预算管理系统”成功案例

◆天津泰达科技发展集团实施“全面预算管理系统”成功案例

◆山东航空集团成功实施全面预算管理信息化系统

◆山东海洋投资有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例

 

一、中国黄金集团公司实施“全面预算管理系统”成功案例

中国黄金集团公司(以下简称中国黄金)在管理提升活动中,始终把全面预算管理作为重点提升领域,多措并举,狠抓落实,大力推动全面预算管理提升工作,助力中国黄金管控能力和管理水平的不断提升。

一、明确思路,制定“一三一五”总体提升方案

根据中国黄金制定的“短板瓶颈问题明确化,整改措施细致化,工作任务具体化,时间目标定量化,保障措施重点化”的专项提升原则,在全面梳理现有全面预算制度、流程后,提出“一个目标、三大重点、一套模型、五项措施(1315)”的全面预算管理提升方案,“一个目标”就是集团战略目标,全面预算是将集团战略落实成可执行的年度计划;“三大重点”就是全面预算以采掘计划为起点、以现金流控制为核心、以成本管理为重点;“一套模型”就是运用信息化手段,建立“量本利”预算模型,启动预算商谈机制,实现预算指标确定的科学化、规范化;“五项措施”就是实施“滚动分解、指标日报、月份评价、季度通报、年度考核”的预算执行过程监管措施,实现预算管理的闭环。

 

二、立足自我,坚持符合集团实际的全面预算管理原则

中国黄金从实际出发、立足自我,在全面预算提升中确立了“坚持战略引领、坚持顶层设计、坚持协调统一、坚持实事就是、坚持高度协同”的“五个坚持”的全面预算管理原则。

坚持战略引领。战略规划是集团资源配置的方向和目标,全面预算是战略规划在预算年度的具体分解,以各项生产、经营计划的形式,在科学预测和决策的基础上,对集团预算年度内各种资源配置和经营行为所作的预期安排。

坚持顶层设计。全面预算工作服务于集团公司的发展战略,依据集团规划,确定矿产金产量、利润总额、年度投资规模和投资导向等主要预算指标;统筹预算管理制度、预算编制政策、预算报表格式,使集团预算工作协调一致;建立统一的预算评价体系,使企业之间处于公平预算环境。

坚持协调统一。中国黄金职能部门依职责分工,在预算委的领导下,拟定年度全面预算草案;跟踪、分析执行情况,查找差异与原因,提出改进措施和建议;对年度预算执行结果进行认定,并作为考核依据。各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动,形成分工明确、责任清晰、高效配合的工作机制和责任机制,为全面预算管理工作提供有效的组织保障。

坚持实事求是。各部门要根据市场状况及本单位的实际需要,合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎的原则,确保以收定支,不得高报预算,编制的预算要具有可操作性。

坚持高度协同。中国黄金的预算工作始终坚持生产与经营工作高度协同。矿山企业以采掘计划为预算编制的基础,要求实现产能最大化、技术指标最优化、收入全面化的原则,最大限度发挥全面预算对生产经营工作的统领与指导作用。营销、建设及辐照等企业以业务拓展计划为预算编制的基础。

 

三、科学为先,合理确定预算指标

预算指标是中国黄金权属公司年度各项工作的纲领,配以考核机制,对权属公司经营层和全体员工的收入有一定的影响。必须坚持科学为先,合理确定预算指标,才能确保使企业顺利完成全年任务。

一是建立了预算指标确定模型,提高了预算指标确定过程的科学性、公开性与公平性。对照国资委预算管理提升的要求,在充分了解集团业务特点、核算流程基础上,精心设计了:以作业量为参数,以历史成本为基础,通过搭建严谨、科学的指标确定架构与流程,运用信息化手段,测算出预算指标的常规值,并通过审核、认定企业的增减变动因素,最终确定预算指标的模型。通过2013年预算工作中的试行,有近50%的企业预算建议指标与企业实际完全符合,其他企业因生产组织、地质资源、外部经营环境等变化,经过差异分析,确定的预算指标,差异率基本上在10%左右,验证了模型的可靠性和可操作性,节约预算审查工作的人力、物力,提高了预算工作的科学性。

二是深入现场的预算商谈机制,保证预算指标客观、准确、贴近企业实际。中国黄金拥有全资控股企业190家,分布于26个省区以及部分海外地区,这种“点多面广”的现实,给预算工作带来一定的难度。为全面了解企业生产经营的现状,使预算指标更贴近的实际,中国黄金对所有矿山及冶炼企业全部进行面对面的沟通,有计划的安排其中的30%以上企业进行现场审查,并深入生产一线进行针对性调研,充分了解企业的第一手资料,以便制定一企一策的预算实施方案。

 

四、多措并举,实现全面预算闭环管理。

预算编制再好,如果执行不力,也只是纸上谈兵。中国黄金深刻认识到预算执行过程的评价监督作用,不断增强监督的客观、公正和独立性,不断增加预算评价监督的广度与深度,通过确立并实施以下五项措施,确保预算指标的全面完成,实现预算闭环管理。

(一)滚动分解的指标动态控制措施。主要预算指标实施了以滚动预算为主的事中控制模式,使企业均衡稳定的组织生产,在逐个分析各企业实际情况下,采取一企一策的滚动预算下达方法,每季度下达各月的产量、利润的控制指标,保证生产经营的连续性、稳定性。

(二)指标日报的调度措施。中国黄金建立了在线的生产调度系统,每日定时收集企业的处理矿量、品位、回收率、采矿量及掘进量等生产指标,通过数据的整理、分析,及时发现生产出现的预算偏差,查找原因,督促整改。

(三)月度评价的预算分析措施。中国黄金统一了不同类型企业经济运行分析的格式,形成了集团公司全方位、立体化的经济运行分析体系,按月及时分析子公司预算指标完成进展,查找预算执行差异的原因,提出改进措施,督促预算指标按进程完成。

(四)季度通报的监督措施。中国黄金在每年一季度以视频会议的形式,二季度借助年中工作会的时机,通报集团公司完成情况,督促企业比学赶超。三季度集中召开生产经营调度会,总结生产经营中存在的问题,结合企业实际,运用预算管理的例外原则,对部分企业的生产指标进行调整,以保证集团公司整体预算指标的完成。

(五)年度考核的激励约束措施。集团建立由定量、管理、安全环保及资源占有等四部分组成的预算考核体系四部分组成。依据年度绩效考核结果,对运营企业负责人发放绩效年薪的80%,对探矿企业、在建企业发放绩效年薪的60%,剩余部分任期结束后考核发放的长短期结合的绩效考核机制。工资总额发放上,坚持与企业经济效益挂钩、坚持与企业当期业绩考核挂钩、坚持与贡献度挂钩的原则。

 

二、东北制药总厂实施全面预算管理系统案例

作为东北制药集团股份有限公司的核心企业,东北制药总厂一直致力于借助信息化工具提升企业管理水平。

  东北制药总厂全面预算管理体系,依托K/3 ERP平台,通过预算管理分解战略规划,以营销工作为起点,成本费用控制为基点,资金平衡为重点,构建企业战略规划、目标管理、业务计划、财务预算和绩效评价体系,实现战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。借助信息化平台的支撑,对物流、资金流、信息流和实际业务进行全面控制。东药结合企业管理实践,规划并实施“三纵九横“的全面预算管理体系,将预算编制、预算执行控制、预算分析工作与销售、生产、成本、采购、仓存、费用、资金收入、资金支出、费用管理、财务等子系统有机整合,覆盖企业生产经营全过程及各主要管理岗位。

  通过全面预算管理体系,东药对关键业务进行实时监控,有效提升管理水平,防范经营风险,降低运营成本。

 

(一) 搭建完整的物流控制平台

  东药采取以销定产的模式编制业务预算。首先由销售部门业务员分别提交销售明细计划,销售预算专员汇总编制销售预算,审核部门根据年度预算指标、行业形势、产能变化等对数据进行调整,之后确定销售预算值;以销售预算结果为基准,系统根据BOM和库存量运行MRP,得出生产预算、采购预算、库存预算和成本预算数据,上述预算经各部门平衡和审核后生效;以生效的预算和控制策略为依据,系统自动对生产任务、采购申请、出入库业务等单据进行过程控制;同时出具各项预算的执行分析报表,每月根据预算差异考核相关业务部门业绩,形成完整的闭环管理。以下是几个主要控制点的应用情况

销售数量控制:对于供不应求的产品,需要控制营销部门的销售数量。在销售订单保存时,系统会自动检查数量,如果该部门当月销售数量大于预算设定数量,系统根据所设控制策略采取不允许保存、密码输入或提示的处理方式。

调拨及领料控制:系统通过BOM(物料清单)及采购申请关联控制各部门的调拨单及领料单据,严格控制超额或无计划领料现象。

采购数量控制:通过物料安全库存量、库存账龄控制采购数量。根据采购预算结果结合安全库存量,系统在采购订单环节实现实时业务控制;库存账龄则主要通过事后分析考核采购部门。

  通过业务预算的全流程管理,东药在产供销等价值链增值环节进行资源的优化配置,一方面实现资源利用效率最大化,一方面降低业务过程中的浪费现象,同时大幅提高工作效率,推动员工由事务处理者向业务管理者转型。采购部计划员(预算专员)介绍:“工作效率提高后,工作重点已经开始转移。在使用K/3预算管理系统之前,主要工作内容就是编制采购计划、追加计划、资金计划等各种计划。使用系统后,由业务员根据系统计算结果直接调整计划数,计划员主要负责预算结果的过程监控和考核。”

 

(二) 搭建严密的费用控制平台

  费用预算方面,根据费用分类不同,编制和控制方式也有所区分。制造费用预算主要根据销售和生产预算计算结果为依据,调整审核后确定,财务费用、销售费用、管理费用由各部门分别编制,经审核部门平衡和审核后生效;系统根据生效后的费用预算,自动控制费用管理系统的费用报销过程;系统提供详细的费用预算执行分析报表,作为部门费用考核的准确依据。为实现费用的支出效益最大化,对不同性质的费用应区分管控方式和强度,为此东药将管理、销售、财务、制造费用进一步细化为费用项目,将原来报表中72个费用条目细化到系统中518个条目,根据费用性质对每项明细费用条目实施具体控制,实现了费用的精细管理。

  东药企业规模大,每年三项费用耗资数亿,难免存在浪费现象,管理层一直提倡降本增效,但之前没有工具支撑,很难对明细费用进行严格管控。通过实施全面预算管理项目,重新梳理流程,明确各项费用的承担和多级审核部门,为各部门规定量化的费用降低目标,同时借助费用控制的信息化平台,真正实现了“因事而预”的精细管理。现在每笔费用预算在编制时就必须写明事由,费用报销时业务部门审核事由和明细支出的合理性,实现费用透明化管理,减少报销人的投机行为,杜绝了管理漏洞。

  以车间的车辆维修费为例,2008年支出总计约120万元。原来报销方式是司机直接将车送到修配厂,修配厂维修后开单交到设备处,设备处提供给财务部,财务部按单据付款,其中设备处主要负责生产设备的检修护理,对车辆维修费用没有进行专业管控;实施全面预算管理项目后,更改了业务申请和审核流程,现在每辆车维修前司机要填制申请单,然后经过用车单位一审,车辆科二审,之后交由财务部报销,其中车辆科对每辆车维修的事由、支出明细、维修价格进行合理性检查。今年车辆科在审核报销单据的费用明细时发现维修工时费19.4/小时,远高于市场价格,经过与修配厂交涉,成功将价格降到6.5/小时。这样借助流程的改善和系统分析,大幅降低了车辆维修支出。车辆科负责人介绍:“某单位08年修理费共27万,实施预算项目后现在每月支出控制在5000元左右”。车辆维修费预计全年可节约40%

 

(三) 搭建严谨的资金控制平台

  资金预算根据收支性质不同,编制和控制方式也各有区别。资金收入方面,根据销售预算结果生成销售收款预算,另外财务部编制融资和其他收入预算;资金支出方面,根据采购预算和费用预算分别生成采购付款预算和费用付款预算,根据融资预算生成债务偿还预算,另外财务部编制投资和其他支出预算。上述预算经平衡与审核后生效,系统根据生效的预算自动控制应收、应付款系统以及现金管理、网上银行系统的收入款单据。其中对于收款单据采取弱控制,即提示为主,不干涉业务进程;对采购付款根据金额、部门、供应商、产品、付款方式等维度进行灵活控制;对于超限额的费用付款,严格控制,不予报销。系统提供明细的收付款预算执行分析表,作为部门资金考核的依据。

  通过应用预算控制平台对资金业务进行逐笔管控,东药资金收支的计划性明显增强,资金使用效益进一步提高,例外支出额度大幅降低。财务资产部的预算专员对此有切身体会:“全员预算意识比原来提高很多,现在办什么事,先问这个月我们有没有做预算,没做预算这一块执行不了。比如说要付款了,如果他没有做预算,这个钱付不出去”。

  管理大师彼得-德鲁克在《卓有成效的管理者》中写道:“管理好的企业,总是单调乏味,没有任何激动人心的事情发生。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。”东药实施全面预算管理体系的过程正符合这一观点,现在东药的例外审批事项显著减少,领导桌头再也看不到成堆的审批报告,取而代之的是各单位的预算执行表、差异原因分析和对策,管理层对企业的洞察力和管控力明显增强。

 

危机中筑起防风墙

  全面预算管理项目的实施,恰逢20082009年国际金融危机,东药的发展进程也遇到较大阻力:非公开发行融资受阻,致使整体搬迁和生产经营流动资金不足;出口到巴西等国的药品因当地受到国际金融危机冲击而无法按时回款等。通过全面预算管理体系的成功应用,东药提高了现有资源利用率,加快资金周转速度,在危机中实现合理增长,同时进一步提高了管理水平和市场竞争力。

(一)  提升战略管理能力

  通过应用全面预算管理系统,将东药的战略目标分解为各业务线的量化预算目标,同时将企业运营涉及到的资源利用、资金收支、成本费用核算等全部纳入信息化平台管理。对各业务线预算进行有效监控的同时,也对企业战略目标的实现过程进行监控。在外部市场和企业内部经营活动始终变化的情况下,通过预算监控确保及时发现潜在风险,以便动态调整战略规划并随之改变经营行为,从而适应多变市场环境,保障战略目标顺利实现。例如在发现外销订单资金回笼缓慢后,东药随即邀请国际知名商业信息服务机构进行信用咨询,对客户实行科学的信用评级,为不同级别的客户分别制定信用额度,并将其纳入全面预算管理平台,根据信用额度实时监控销售订单,严格控制赊销规模和质量,有效防范资金风险,同时保持了业绩增长速度。

 

(二)提高资源利用效率

  通过应用全面预算管理系统,东药把分散在不同部门的企业资源纳入平台统一管理。预算的编制结果和预算执行分析直接反映各部门使用资源的效率,通过对预算的综合平衡与调整,东药对有限资源进行优化配置,避免资源浪费或低效使用。

(三)  增强各级部门和员工的预算意识

  应用全面预算管理系统后,在预算编制阶段,各级部门和员工根据自身业务情况录入明细的预算单据;在预算执行阶段,部门每月的工资奖金直接和预算进度挂钩;在预算分析阶段,共同讨论提交差异原因分析和对策。员工对预算工作的参与度相较之前有明显进步,“凡事预则立,不预则废”的观念,在东药深入人心。员工的预算管理意识和团队素质得到全面提升。

 

(四)  保持经济效益持续增长

  通过全面预算管理体系的成功应用,东药的风险防范和企业管控能力切实提升。据2009年中期报告显示,尽管经济形势复杂严峻,厂区整体搬迁耗用大量资金,东药业绩仍实现稳定增长,销售收入达27.27亿元,营业利润达3.97亿元。

  20098月底,由中国质量协会用户委员会和计世资讯(CCW Research)联合主办的“2009中国IT用户满意度年会”中,经过IT创新、业务推进、节能环保、投资回报、综合5个维度的衡量和评选,东药全面预算管理项目获得“中国IT应用卓越创新奖”。精益求精的东药人并未就此止步,而是在规划将企业价值管理平台升级为内部控制管理平台,旨在提升管理效率,在危机后的经济复苏中持续增长。

 

信息化挑战

不能按严格流程编制企业预算,战略目标无法细化分解到各业务线;

预算信息沟通不畅,预算的编制、调整和分析工与实际业务脱节;

预算严肃性得不到保障,许多预算只做到事后分析,未实现事中控制;

预算执行情况未纳入考核体系。缺乏配套的奖惩机制,

操作层面员工的预算意识不强,计算机应用水平较低

项目时间短,基础设置和数据录入工作量大

 

解决方案

K/3业务预算系统

K/3资金预算系统

K/3费用预算系统

K/3费用管理系统

 

应用价值

以销售预算为业务起点,实现战略、计划与经营活动的高度统一;

因事而预的费用管控模式,有效降低经营成本;

严密的资金收支预算,实现资金流良性循环;

提高企业风险防范和战略管理能力;

优化资源配置,提高资源利用效率;

增强企业的市场应变能力,保持经济效益稳步增长。

 

 用户评价

通过实施平台化的全面预算管理,真正做到了管理横向到边、纵向到底,而且平台式的自动控制策略使管理的效率和严肃性大幅提高。

 

三、深圳航空公司成功实施全面预算管理系统案例

深圳航空有限责任公司199211月成立,19939月开航,是一家由广东广控(集团)公司、中国国际航空公司、全程物流(深圳)有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业,主要经营航空客、货运输业务。目前拥有24B737系列飞机,总资产362亿元,员工1900多人,下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营业部,经营国内航线80多条。

1.深航低成本竞争策略

 “深航的管理者对企业发展和航空运输有独到的认识,通过认真分析外部经营环境,找准市场定位,实施有效战略,为企业确定了正确的前进方向。”

深航人认为,市场竞争取胜之道无非两条:一是“巧取”,二是“豪夺”。深航本身规模实力不具备“豪夺”的条件,只能巧取,尤其是在涉及企业长远利益的战略目标、方针的设计上,必须做到“巧”、“准”、“稳”。为此,他们全面分析国内各航空企业的战略选择和战略布局,注意避开国企在战略选择上的一些失误、失策以及其他欠缺之处,同时以美国西南航空公司低成本运作模式作为参照系,科学地确定公司的战略目标和方针,为公司的长远发展奠定坚实可靠的基础,从根本上确立公司在市场竞争中的优势。

深航总经理董力加曾说过:“我认为,低成本战略是竞争战略中最具有杀伤力的战略,看似简单,却需要严谨地分析各种竞争因素,才可能找到一条可执行的低成本道路。在现实情况下,我们要对低成本战略的内涵予以丰富,坚持核心理念,把成本优势转化为消费诱因与动因,才是实现我们目标的正确方向。”

 

2. 实施用友全面预算管理解决方案

如何让航线成本核算成为航空公司制定有效营销策略的重要依据?如何有效控制企业经营成本?如何实现低成本战略,在市场竞争中脱颖而出?为此,深航找到了国内最大的ERP软件制造商用友公司。根据深航的战略目标及经营管理的具体情况,用友采用NC全面预算系统的费用计划及财务计划,并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制。用友NC预算管理解决方案为深航走出中国特色的低成本航空发展道路奠定了坚实的基础。

1)预算体系

有限责任公司的计划/预算管理工作由财务部负责,财务部每年10月下达预算样表,两周内集团本部的各部门及下级二级公司根据自身情况安排编制本公司预算。根据深航的管理需求,按照各部门的费用项目进行预警控制、部分费用项目要求进行事前控制,预算体系为以下两部分:财务预算:按照会计科目、辅助项制定预算样表;费用预算:按照收支项目、部门制定预算样表。

2)预算编制

按照费用最大集合、虚拟部门制定预算样表;垂直分解样表到各部门,各部门填制计划。

对于应该由专项归口部门管理的预算须由归口部门操作员根据各部门填制的计划,按垂直汇总生成预算汇总部门专项预算的合计数。

多部门、多费用列示表通过表间取数生成。

深航预算管理编制流程

3)预算控制

费用计划控制方案:

费用计划通过NC应付、报账中心系统控制

控制对象为:收支项目及部门

各部门通过权限设置实时查询自己部门的预算执行情况,并进行分析,不能看到其他无业务权限的部门的预算及执行情况。

4)预算分析

以预算为基准,对照实际执行的结果,考察预算差异和预算执行进度;

在进行分析的过程中,考虑到异常因素,提供了异常因素剔除的分析;可以针对预算数据或者实际数据进行剔除;预算分析中,最经常用到的就是预算数据与实际执行数据的差异分析,包括分析差异率和差异额;此外,用户还可以进行更进一步的分析,包括因素分析、多维OLAP分析等。

3. 实施效果

2001年开始,深航开始实行全面预算管理,坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想,将一切经济业务纳入预算管理,做到事前有预测,事中有控制,事后有反馈考核。由于采用用友NC系统预算管理模块,对预算实行实时监控,把预算控制落实到各个部门的各项工作之中,对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制,确定一个标准来核定预算指标,确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制,将成本控制落实到公司生产经营的各个方面,最大限度地降低公司成本水平,从而大大提高了公司的经济效益。

 

四、四川华蓥山广能(集团)实施全面预算管理系统案例

四川省华蓥山广能(集团)有限责任公司(以下简称广能公司),广能公司的前身是原煤炭部直属企业华蓥山矿务局,始建于1970年,是川煤集团的全资子公司,公司业务集煤炭开采、洗选加工和机械制造、发电、物流、医疗等为一体,现有总资产40多亿元,职工8000余人。广能公司在挖掘企业潜能、实现企业价值最大化的过程中,探寻管理提升之道,全面预算管理在企业战略落地、资源合理配置、内部管控、成本降低、风险防范等方面的不俗表现,使得川煤集团以之为突破口,以全面预算管理带动各方面的管理提升。

在推行全面预算管理信息化前,广能公司经过了详细、充分地准备,邀请了东华厚盾、诺亚舟、普联三家国内优秀的全面预算管理信息化服务商进行了多次沟通、交流,东华厚盾凭借在煤炭矿山领域积累的丰富成功经验脱颖而出,成为此次广能公司全面预算管理信息化的合作服务商。

此次项目的建设将从管理体系咨询、平台搭建两个方面进行。该项目将在对广能公司现有全面预算管理体系诊断的基础上,重新梳理、优化、完善,搭建起包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等在内的规范统一的预算编制体系,以项目预算为中心,建设集预算编制、预算管控、分析考评等管理模块于一体的四维一体智慧型全面预算管理系统。真正实现横向到边、纵向到底的预算编制管理,并通过规范、灵活的流程进行预算编制上报审批管理;此外,通过借款管理、普通报销、差旅报销、支出类合同管理等模块,规范各项资金支付审批流程,充分利用信息化的优势,实现预算执行的事前控制;通过与财务核算系统对接、核算数据Excel补充导入的方式实现实际执行数据获取,搭建数据共享平台;提供管理驾驶舱功能,使企业领导者快速、直观、全面的了解企业的总体经营状况,及时掌控公司各项重要指标的预算及实际执行情况。全面预算管理信息化项目的建成将推进广能公司战略目标的达成,帮助企业不断提升核心竞争力,为领导决策提供科学、合理的数据支持,为企业健康有序地发展提供持续、规范的信息化保障。

东华厚盾高性价比的产品提供比业界同类产品更多的功能、更佳的性能;高水平的咨询服务团队将为项目成功实施提供专业、有力的保障; “以最佳应用为导向”而非单纯“以需求为导向”的先进设计理念从根本上奠定了东华厚盾在全面预算管理信息化领域的领导地位,以上这些也正是川煤集团广能公司青睐东华厚盾的原因。

 

川煤集团广能公司举办全面预算管理培训大会

为加强预算的全员、全要素、全过程精细管理,不断提高企业管理水平和经营效益,实现企业价值最大化。不久前,川煤集团广能公司在本部举办了全面预算管理培训,公司党委书记、董事长高正强、总经理赵麒麟、副总经理王明江、副总经理王灿华及机关相关部门和二级单位分管生产、经营、技术领导, 财务、劳资200多个负责人参加了培训。全面预算管理信息化专家、东华厚盾总经理陈龙章总经理作为项目承办方负责人携厚盾项目团队参会。

 

广能集团副总经理王明江首先代表川煤广能对陈总的到来表示欢迎和感谢,之后陈龙章总经理作了主题为“全面预算管理,助推企业管理提升”的培训讲座,从全面预算管理的概念、作用和意义,全面预算管理工作中存在的问题,全面预算的编制,全面预算管理的实施案例等方面进行了讲授,使参培人员对全面预算的编制、分析、调整、考核等内容有了更加深入的认识。

东华厚盾实施顾问柯小龙以中煤大屯公司案例,作了主题为“煤炭企业全面预算管理”的专题报告。整个培训大会以切实提高企业管理水平为目的,通过理论指导到实际应用,充分反映了全面预算管理能应对多变的生产经营活动并有效的提高企业管理水平。

 

五、山东烟台万华聚氨酯股份有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例 

烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于199812月,于20011月成功在上海证券交易上市,并在2002年度的上市公司综合实力排名中位列沪、深上市公司的第二名,并入选《新财经》评选的中国版漂亮50-未来十年中国最具有成长性的50家蓝筹A股上市公司。公司主要从事MDI系列异氰酸酯产品、芳香多胺系列产品的研究开发、生产和销售。公司是全球六家拥有自主知识产权的MDI制造企业之一,也是国内唯一生产MDI的企业。

良好的治理结构提高了公司决策的科学性与决策效率,良好的文化氛围(务实、创新、坦诚、开放、包容)使得万华员工队伍发挥出非同一般的积极性与自主性。六年以来,烟台万华取得了令人瞩目的成绩,销售收入年均增长50%以上,净利润每年增幅超过60%

针对公司未来一定时期内仍将保持快速的规模快长的现状,公司管理层深深的意识到,公司所依赖的资源是有限的,但公司发展对资源的需求是无限的,如何将有限的资源价值最大化,达到好钢用在刀刃上的效果,做好全面预算管理工作,把全面预算管理作为企业资源分配的有效手段,是解决问题的关键,因此2005年,公司全面推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理,建立健全预算的组织和管理制度,公司成立了预算管理委员会,制订并实施了《全面预算管理制度》,引进先进的预算编制工具。制定公司预算编制框架。

 

全面预算管理系统选型

根据预算系统建设需求分析,在完善预算管理系统的基础上,项目组对不同的预算工具进行了比较(参见表一:主要预算工具主要特征比较)。其中重点对国内外主流预算管理软件分别进行了评估。评估的主要方面包括软件的灵活性、智能性和稳定性等。评估的软件包括国内的用友、金蝶和国外的SAPHYPERION PILLAR等。评估结果表明国外预算软件更成熟,灵活性和智能性优于国内软件。

项目组又进一步对国外预算软件的应用成本、系统兼容性、实施周期及易维护性等进行了比较,并认为HYPERION PILLAR更能满足企业预算需求。但各种预算软件均不能满足企业预算实时控制的需求。项目组在全面评估项目需求的基础上与企业协商决定为企业定制化开发预算控制系统。

 

全面预算管理系统实施

(一)系统实施基本情况

在这个项目的实施过程中,咨询公司由“管理咨询顾问”和“软件工程师”组成了实施小组,并与客户联合成立项目工作组。根据客户需求解决方案,预算项目小组首先对客户现有的预算体系进行了完善,包括公司预算目标的制订和分解、公司预算模式的选择、公司预算组织和流程、业务预算和财务预算体系的建立、预算控制和分析体系建立等等,以便充分利用Hyperion Pillar系统的各项功能优势。

其次,企业的预算负责人和实施小组进行了系统的培训,并与客户方共同完成系统的配置工作,以保证客户在实施过程中真正理解软件的性能,便于今后进行日常维护。

第三,工作小组充分调查了解企业费用报销和资金支付流程。并在完善此流程的基础上定制开发预算执行控制系统。

 

Oracle海波龙Hyperion Pillar软件实施

根据客户所在行业的特点,结合客户管理需求,我们进行了Hyperion Pillar软件的实施并强调了以下关键目标的实现。

1、“以销定产”,实现预算系统整个过程的自动化。根据产品库存和销售预算自动计算出生产计划,根据生产计划和产品BOM计算出直接材料的消耗,进而根据原材料的库存情况,自动计算出采购预算。

2、实现预算编制的的精细化,多角度分析数据。如销售收入预算,过去主要从产品和区域两个角度来贬值,想从更多角度来反映,但工作量很大,那么通过系统的实施,收入可以从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制(参见示图);过去管理费用仅从部门角度来编制,现在可以增加项目角度等等。

3、实现预算的动态调整与现金流预测的联动和What-if的多版本分析。利用预算软件的编制工具,项目组通过设置联动公式,可预测当某一项目提前或推迟执行时,对企业整体现金流的影响。根据对市场价格变动趋势,灵活预测不同价格条件下的企业利润情况。

4、实现预算分析的自动化和分析角度的多样化。通过预算系统与业务系统的接口,实现自动获取实际发生数,并实现从不同角度进行分析,包括:预算与实际对比分析、近几年实际数的趋势分析、实际业务数据按不同角度进行分析等等(参见示例)。实现了对各责任中心指标完成状况的实时考核。

总之,引用烟台万华的预算经理的评价,此全面预算管理系统建设项目的实施确立了全面预算管理作为企业战略实现工具的地位,使预算管理真正成为了公司日常管理的核心。

 

六、中国民航机场建设集团公司实施“全面预算管理系统”成功案例

在当前的新形势下,中国民航机场建设集团公司(以下简称机场建设集团)领导高度重视市场营销工作和内部信息化建设管理工作。

面对复杂多变的经营环境,集团领导深入把握市场发展脉搏,了解最新系统和技术,在云计算、大数据时代,果断决策,周密部署。集团下属相关部门、院所组成一个个工作团队,利用最新技术手段,认真研究竞争对手的营销策略,细化和完善投标方案,积极参与市场竞争,凭借先进的信息化技术水平和实力,在新一轮投标竞争中连投连中,强势胜出,有效扩大了市场份额,展现了中国民航机场建设集团公司龙头企业的风采。

项目建设背景

机场建设集团始建于1954年,系国内基建行业唯一能够为民航机场建设提供全方位、一条龙服务的科技密集型国有企业。机场建设集团下属12家成员单位,其中包括4个分公司,8个二级单位。主营业务涵盖民航机场工程建设总承包、项目管理、工程勘察、咨询、设计、监理、施工、科研等诸多方面。先后承担了全国近150个新建(扩建)机场工程的选址、预可行性研究、可行性研究、总平面规划及设计工作,完成了40余个机场与多个民用建筑的工程监理以及近30余项机场的工程承包及项目管理任务。 

机场建设集团信息化工作十分科学和严谨,在软件选型和应用上,显得非常专业。前期的机场建设集团对岩土工程专业分析软件的选择就是个例子,对这类软件的要求也是高标准的,特别是对于坝体稳定性设计、渗流计算等专业软件的筛选上,都要经过严格的专家论证和市场调研。经过多年的实践摸索,与国内外同行进行广泛接触和交流后,意识到选择对口的专业软件是项目的良好开端,而后续的应用实施及技术支持更是关键。因此,他们最终选择了中仿科技公司的岩土工程分析软件,作为他们进行坝体稳定性设计、渗流计算的专业分析工具。

在全面预算管理软件的选型、实施过程,也是严格遵照专家审定等上述高标准流程要求。机场建设集团经多年信息化建设经验的积累,已初步形成了包含预算编制、执行控制、分析评价在内的预算管理体系以及项目成本管理制度。在目前的预算管理制度下,虽然建设集团已经建立起一套从预算的编制、成本费用的控制,到分析评价的完整的管理体系。能够按照首都机场集团的要求,结合建设集团本身的管理需要,使用电子表格进行预算编制和报表分析等工作,但在体系、制度等方面还具有较大的可以梳理、完善的空间,在管理中也还需借鉴先进的管理理念、采用信息化手段来提升管理效果和效率。为提升集团公司财务管理水平,建立适合本公司业务特点的预算管理体系,加强项目成本管控,规范项目管理流程,实现项目成本费用的归集,并有效降低项目的财务风险,提高财务统计分析的准确性和及时性。

为了改善公司在全面预算管理方面的不足,机场建设集团经过对国内从事全面预算管理咨询与软件开发的多家专业厂商考察,最终选定同时具备全面预算管理专业咨询、软件开发、实施应用的北京东华厚盾软件有限公司承接该项目的建设。目前,国内全面预算管理软件经过前三个阶段的发展,已进入第四个产品时代,第四代全面预算管理软件将更注重智能、大数据、系统集成等方面的应用。作为第四代全面预算管理软件领导者,东华厚盾将全力打造第四代四维一体智慧型全面预算管理系统,在系统总体架构、灵活可靠,智能应用、客户体验及效率提升等方面下功夫,充分发挥全面预算管理系统的优势作用。

 

项目建设内容

机场建设集团全面预算管理系统的建设内容包括:预算体系设置、年度预算编制、预算执行控制、预算分析、项目成本核算、工作流程管理、核算对接应用平台、系统维护管理等功能模块。其中,项目成本核算模块包括合同收付款流程、费用报销流程等,与预算执行控制模块相结合,实现了项目收入、成本费用的归集,保证了实际执行数据的完整性;年度预算编制模块包括项目预算、部门预算的编制、上报、审批、汇总,实现了业务预算和财务预算紧密结合;预算分析模块包括管理驾驶舱、综合查询等模块,实现预算的重要指标监控预警及分析。

项目预期目标

通过厚盾全面预算管理系统的建设,在项目成本核算和预算管理上实现精细化和体系化的管控模式。在实现项目成本费用归集和预算管理信息化的基础上,以流程为驱动,实现网上报销、借款,实现对项目收款、合同付款的信息化管控,实现资金滚动计划,合理利用资金,提高资金的使用效益,使业务更加规范、可控,使预算管理与项目核算相辅相成,提高管理水平和工作效率。

建立项目核算和全面预算管理基础信息平台,选择重点单位为试点,实现项目收入和成本费用的归集,规范合同收付款管理;建立以业务为基础的,包含预算编制、执行控制、分析评价的全面预算管理体系。并通过项目核算及预算管理系统的应用和积累,形成定额体系,将项目核算与预算管理相结合,提高预算准确性,加强过程控制,建立完整的项目分析评价体系,并在集团内全面推广、应用,提升整体管理水平。

 

七、西南电力设计院实施“全面预算管理系统”成功案例

西南电力设计院(以下称西南院)全面预算管理系统项目日前正式启动,标志着我国勘测设计行业信息化应用不断走向成熟。西南院加快实施全面预算管理系统,是市场竞争的需要,是企业管理的需要。        

常言道,凡事预则立,不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。西南院实施全面预算管理系统,足以说明企业高层领导的重视及他们的远见卓识和战略眼光。

 

西南院全面预算管理系统正式启动 一把手助阵

在中国电力工程顾问集团全面预算管理信息化的整体规划下,西南院全面预算管理项目启动会520日在成都顺利召开,西南院党委书记李蕾、副总会计师兼财务处处长于桂芳、各相关部门及下属子公司负责人30余人参会。西南院是继东华厚盾成功实施中国电力工程顾问集团总部、华北院、华东院、西北院、中南院全面预算管理信息化之后的又一家电力设计院,作为项目的实施方,北京东华厚盾软件有限公司项目团队就本次全面预算管理系统项目的预期建设目标、实施流程、关键节点等向参会人员进行了汇报。

西南院领导对本次全面预算管理信息化建设项目高度重视,会上李书记动员各单位认真做好贯彻落实工作,确保各阶段目标的顺利实现。随后,设计院副总会计师兼财务处处长于桂芳表示了对东华厚盾团队积极工作的感谢及肯定,对参会的各部门主要负责人提出与实施方大力合作、积极配合的要求,并提出“高度重视、明确责任、注重配合、全员参与,建设好西南院全面预算管理系统”的目标。

西南院成立于19616月,综合实力雄厚,工程经验丰富,专家人才汇集,具有国家首批颁发的工程设计综合甲级资质,以及电力工程、勘察、咨询、监理、总承包、环境影响评价、建筑工程等国家甲级资质,拥有对外经营权和对外劳务许可证,综合实力处于全国勘测设计行业的前列,连续十多年被评为“中国勘察设计单位综合实力百强”,连续九年入选《工程新闻记录》(ENR)中国工程设计企业60强,被评为“全国电力行业优秀企业”和“工程勘察设计行业实施信息化建设先进单位”。

面对经济全球化的机遇和挑战,公司领导决定从全面预算管理工作着手,用全面预算管理信息化的方式对西南院进行管理提升。经过对国内外全面预算管理信息化服务商的充分考察、调研后,最终选定东华厚盾帮助西南院实现全面预算管理信息化建设。东华厚盾作为第四代全面预算管理软件领导者,将全力为中南院打造四维一体智慧型全面预算管理系统,在系统智能应用、客户体验及效率提升等方面下功夫,充分发挥全面预算管理系统的优势作用,为更多的客户提升管理水平、实现成本控制,推进财务及业务一体化进程。

那么,企业在实施全面预算系统之前,要与哪些实际业务和公司目标相结合?必须要抓好哪些关键环节呢?

 

推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

第一,要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础,现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。

第二,要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标--利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,积极依靠全员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。

第三,要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。

第四,要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,为了确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

因此,企业在选型、实施全面预算管理系统时,一定不要盲目跟风,从上述的西南院信息化建设及实施全面预算管理系统的实际需求来看,全面预算管理系统的管理目标是帮助企业降低成本、提高效益、提高竞争力,从而让企业达到永续经营,实现长远预期目标。

 

八、天津泰达科技发展集团实施“全面预算管理系统”成功案例

天津泰达科技发展集团(以下简称天津泰达),信息化系统应用不断升级,通过网上办公系统、网上地图发布系统、电子报批系统、空间数据建库系统等信息化建设项目,有力地促进了集团范围内的资源整合和数据共享,把信息化建设推向了更高的层次、更深的程度。集团以强化管理为核心,通过信息化建设提高服务质量和管理水平,同时通过提升服务质量和管理水平来引导信息化的建设,这样既避免了信息化建设的无谓投入,又有效地整合并优化了集团资源。近期,公司信息化建设步伐加快,在原有信息系统基础上,又开创性地引进全面预算管理系统,为集团信息化建设注入了一针强心剂。

项目建设背景

天津泰达成立于201011月,是天津经济技术开发区管理委员会将原有的天津泰达国际创业中心、天津泰达风险投资公司、泰达小企业信用担保中心等多家国有科技机构,以及天大科技园、服务外包园等优质国有科技资产进行重组,组建成的集团公司,公司注册资本10亿元人民币。

公司自成立之初便非常注重管理创新,注重流程的优化,并且在管理过程中意识到,提升企业竞争力的重要手段之一就是推行全面预算管理,而对全面预算管理的细化管控更加能够得到管理上的提高,因此,公司希望建立起一套适合其自身的以网络为基础、以流程为驱动的全面预算管理信息化系统,从而提高客户满意度、降低成本、提高工作效率、提升精细化管理水平、进而获取竞争优势。

经过对国内从事全面预算管理咨询与软件开发的多家专业厂商考察和四轮严格的筛选,天津泰达科技发展集团最终选定同时具备全面预算管理专业咨询、软件开发、实施应用的北京东华厚盾软件有限公司承接该项目的建设。

北京东华厚盾软件有限公司是上市公司(东华软件002065)全资子公司。是一家致力于企业信息化建设的专业软件技术开发服务公司,是经国家认定的高新技术企业和软件企业,是中国软件最高质量标准CMM的起草单位之一。公司拥有多名信息咨询师和国际项目管理专家(PMP),专注于全面预算管理在企业管理中的应用,为企业提供培训、咨询、软件开发实施等服务。

目前,国内全面预算管理软件经过前三个阶段的发展,已进入第四个产品时代,第四代全面预算管理软件将更注重智能、大数据、系统集成等方面的应用。作为第四代全面预算管理软件领导者,东华厚盾将全力打造第四代四维一体智慧型全面预算管理系统,在系统总体架构、灵活可靠,智能应用、客户体验及效率提升等方面下功夫,充分发挥全面预算管理系统的优势作用。

项目建设内容

项目建设主要完成了包括预算体系设置、预算编制、预算执行填报、预算分析、工作流程管理、核算对接应用平台、系统维护管理七个子系统,建立了包括预算组织体系设置、预算项目设置、预算表格模版定义、预算目标分解、目标跟踪、预算编制、预算上报、预算审批、预算生效、预算启用、预算关联刷新、执行填报、预算调整、预算变更、预算查询、预算统计、分析报表等十几个功能模块,构建了集团公司各职能部门及相关领导一体化预算信息化工作平台,促进了集团战略目标的平衡与落地。

项目预期目标

结合天津泰达科技发展集团对全面预算管理的需求,通过构建具有科学合理、规范统一、标准高效、以流程为驱动、灵活稳定并支持多级管控特点的预算管理信息系统平台,实现全面预算管理的全业务、全员、全过程的全面覆盖;建立统一的指标体系、统一的预算表格、统一的预算口径、统一的编制方法、统一的预算假设、统一的定额标准、统一的控制规则、灵活的流程定义,通过预算的编制、执行控制和分析,有效配置企业各项资源、规范各项资金支付审批流程,不断提升企业管理的核心竞争力,为集团的健康有序发展提供辅助决策支持。

 

九、山东航空集团成功实施全面预算管理信息化系统

被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。公司已拥有资产45亿元,经过10年的发展,山航集团以山东航空集团有限公司为母公司,拥有山航股份、山东太古(飞机维修)、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店(三星级)、烟台飞行员度假村等分支机构,形成以运输业为龙头,上下游产业相配套发展的经营格局,逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。

 

山航集团信息化直接从全面预算管理信息化应用切入

山航集团全面预算的编制主体十分复杂,成员单位既涉及控股、非控股的子公司,又涉及非法人的独立核算单位;既涉及B股上市公司,又涉及内资企业;既涉及航空运输主业,又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度,2004年起统一实行《企业会计制度》。山航以现代企业制度为基础,实行董事会领导下的总裁负责制。

2005年初,山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后,结合自身情况,决定首先从全面预算管理入手,这也是整个山航推出战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。

虽从全面预算管理入手,但山航着眼于未来集团信息化统一平台的建设,这次选型既要考虑企业现有特点及需求,能满足集团及下属企业全面预算管理的需要,能够建立全面预算管理体系优化企业的资源配置,保证集团公司总体财务目标的实现,全方位地调动各个层面员工的积极性,促进企业建立、健全内部约束机制,规范企业财务管理行为,促使企业效益最大化;又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台建设,要求整个系统在战略上实行集中控制,整合所有资源,在战术上实行分布式经营,做到既降低经营风险,又发挥规模经济优势,协助集团实现战略性目标。成熟的产品线、大型企业实施案例也同样是山航所关注的。

浪潮通软与山航财务部经过六个月的通力协作,全面预算管理系统于20068月成功验收,山航的2006年全面预算也已经编制完成。

目前系统运行稳定,用户反映良好:实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控,加强了财务与其他部门之间的联系和沟通,全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析和考核的基础上,财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息,系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题,并提出纠偏的建议和措施,报经集团领导批准后,协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核,并把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来,在集团内部形成上下一致的合力,推动着整个集团的高效运转。

 

山东航空集团对全面预算体系的基本需求

山东航空集团作为国有大型一类航空运输企业,要求系统要具有很强的安全性,可靠性,易使用性及可扩展性和先进性等技术特点,同时还要能体现山航对全面预算的管理思想,尤其是事前预算、事中控制、事后分析调整,并根据预算执行情况进行绩效考核。系统要特别强调资源的配置和对集团公司战略目标的支撑,出发点应是集团公司的管理思想,从集团管理角度看待全面预算系统,不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理,要真正成为山航战略管理的强有力支撑。

 

十、山东海洋投资有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例

山东海洋投资有限公司(以下简称山东海洋)是由山东省人民政府批准设立,省国资委监管的国有大型企业,在信息化建设过程中,慧眼独具,打破常规,决定用全面预算管理信息化来助力公司管控能力和管理水平的提升,被誉为我国海洋信息化建设的一个标杆。

跟踪海洋经济发现,目前发展海洋经济最大瓶颈仍然是海洋信息化,特别是国内缺乏电子海图显示与信息系统(ECDIS)。这是由于航道拥挤程度的提高、船舶的大型化、以及超高速船舶的出现给船舶航行安全提出了严峻的挑战。到目前为止还没有国产的符合国际标准的ECDIS产品上市。特别在钓鱼岛争端日发关键的时候,加速发展国内电子海图显示与信息系统(ECDIS)将显得异常关键。

系统和应用跟不上,给一部分海洋企业带来了挑战。但山东海洋并没有原地踏步,而是率先提出解决办法,为了加强企业内部控制、进行项目化管理,同时增强企业对资金的管控力度和提高对外部环境的竞争能力,向精细化的管理方式转变,山东海洋决定用全面预算管理信息化来助力公司管控能力和管理水平的提升。公司遵循“公开、公平、公正、择优”的原则,经过对国内从事全面预算管理咨询与软件开发的多家专业厂商考察和公开的招标,最终选择同时具备全面预算管理专业咨询、软件开发、实施应用的北京东华厚盾软件有限公司承接该项目的建设。

项目建设背景

山东海洋是由山东省人民政府批准设立,省国资委监管的国有大型企业,是山东省实施山东半岛蓝色经济区战略的核心投融资平台、海洋科技成果孵化和技术转化平台、海洋战略性新兴产业整合平台,是国内首家以海洋经济为重点投资领域的国有投资公司,注册资本31亿元人民币。公司经营宗旨是,围绕“大力发展海洋经济,科学开发海洋资源,培育海洋优势产业,打造山东半岛蓝色经济区”的总体要求,根据国家和山东省海洋经济发展战略、规划和产业政策,以经济效益为中心,充分发挥国有资本投资导向作用,服务山东半岛蓝色经济区建设。公司主要从事海洋运输物流、海洋装备制造、海洋工程建筑、海洋能源矿产、现代海洋渔业、海洋生物工程、海洋生态环保、海洋文化旅游等产业的投资、经营与管理。

东华厚盾作为国内最早专注全面预算管理软件的专业开发商(国内排名前二),在为全球性大型企业实施全面预算管理信息化过程中,不断探索、总结国内企业实施全面预算可能出现的问题,学习、借鉴国外专业全面预算管理软件的设计思路,总结众多用户需求,联合知名大学学科专家,结合专业的软件技术,推出了成熟的全面预算管理信息化工具——厚盾全面预算管理信息系统,并在十多年中升级换代、精益求精,创新性的解决了企业在预算管理中的多种难题。作为第四代全面预算管理软件领导者,东华厚盾将全力打造第四代四维一体智慧型全面预算管理系统,在系统总体架构、灵活可靠,智能应用、客户体验及效率提升等方面下功夫,充分发挥全面预算管理系统的优势作用。

项目建设内容及范围

系统建设内容包括:需求调研及预算体系梳理、年度预算编制、预算执行控制、预算分析评价、预算监控预警、预算管理驾驶舱、预算变更调整、账务系统接口、网上报销系统接口和资金集中管理系统接口。

本次项目实施范围:

为山东海洋投资有限公司搭建包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的规范统一的预算管理信息化平台;

在梳理、完善预算体系的基础上,实现横向到边、纵向到底的预算编制管理,做到预算编制全覆盖;

通过与核算、网报、资金系统对接实现预算执行控制,以业务流程为驱动,实现预算执行的事前控制;

实现以流程为驱动的预算变更调整;

建立满足山东海洋投资有限公司预算管控需求的分析评价体系,搭建用于辅助决策的预算管理驾驶舱。

项目建设预期目标

山东海洋公司以山东海洋投资有限公司的全面预算管理需求为导向,构建具有科学合理、规范统一、标准高效、灵活稳定、支持多级管控的集中式预算管理平台;建立统一的指标体系、统一的表格体系、统一的编制方法、统一的预算假设、统一的定额标准、统一的控制规则、统一的流程规范;建设事前有计划、事中可控制、事后能追溯、以流程为驱动的全面预算管理系统;实现覆盖全业务、全员、全过程的全面预算管理,实现与账务系统、网上报销系统和资金集中管理系统的有效衔接;有效配置企业各项资源,规范各项统一支付审批流程,推进企业战略目标的达成,不断提升企业核心竞争力,为领导决策提供数据支持,为山东海洋投资有限公司健康有序的发展提供信息化保障。(完)

 

发表于: 2015-01-22 13:03 阅读(21170) 评论(0) 收藏 好文推荐

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