“没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我”，“所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上”。这些掷地有声的话语，是不久前海尔集团首席执行官张瑞敏在美国沃顿商学院全球论坛发表演讲时讲的。尽管海尔集团已经是国内比较成功的企业，但身处激烈市场竞争中的张瑞敏仍然时刻具有这种“战战兢兢，如履薄冰”的危机感，在本次演讲中，张瑞敏讲的重点就是“在互联网时代企业战略的探索与改变”。
一、企业重新制订竞争战略的必要性
在经济形势风云变幻的今天，对于大多数中国企业来说，都应该与海尔集团一样，需要时刻充满危机感，要随着经济形势的改变而对自身战略进行及时调整。现在，在企业内部，面临着人工等各类成本飙升的巨大压力;在外部，市场竞争越来越激烈，产品同质化严重;环顾全球，低端产业向东南亚等低成本国家转移，高端制造向欧美等发达国家回流;展望未来，美国推出《先进制造业国家战略计划》，实施“再工业化”，德国强势推出工业4.0战略，他们企图以新技术战略战胜中国等竞争对手。
一句话，中国制造企业正面临着内忧外患的双重压力!
可以说，前些年的粗放型经济模式已经走到尽头，中国企业进入了一个艰难的转型期，将有很多企业因为转型不成功而被市场无情地淘汰，这是非常残酷的现实，但也是中国企业做强做大所必须经历的阵痛，优胜劣汰，是自然界的规律，也是经济界的规律。
作为企业经营管理者，我们应该具有良好的忧患意识，努力把企业打造成“全天候”健康成长的企业，而不是寄托于外部环境。凡是优秀的企业，都是忧患意识非常强的企业，只有这样，企业才能经得住风雨，才能安全地度过市场的各种起起伏伏。
微软比尔·盖茨说：“微软离破产只有18个月”，百度李彦宏给出的周期更短：30天。任正非说：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的” ，海尔张瑞敏则说：“经营公司，每天就像推石头上坡，一点也不敢松懈。”
这些优秀的大公司尚且如此，作为芸芸众生中一员，处在复杂而严峻的经济转型期，我们每个公司都不能掉以轻心，应该首先从战略上就重视起来，充分认识到大环境的严峻性，制订出适合自己的发展战略。
联想集团前董事会主席柳传志说，企业领导就是“搭班子、定战略、带队伍”，在当前严峻的经济环境下，企业管理者首要的任务就是“定战略”，设计适合自己企业的竞争战略，规划出自己企业的发展蓝图。
二、企业的三种竞争战略及其优缺点
全球第一战略权威、竞争战略之父，美国哈佛大学迈克尔·波特教授在其成名作《竞争战略》中认为，企业有三类基本竞争战略，通过实施正确的战略，可使“企业获得潜在成功，在产业竞争中秀出同侪”。这三种战略分别是“总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略”，同时还指出，这三种战略既可单独使用，也可组合使用，但企业应该以一种战略为主。
第一种是总成本领先战略。
迈克尔·波特说，“为了实施成本领先战略，企业需要主动建设达到效率规模的工厂设施，通过经验积累不遗余力地降低成本，严格控制成本和日常费用，避开利润微薄的客户，最大限度地降低研发、服务、销售队伍、广告等领域的成本”。
这个战略美国企业在70年**始大量采用，近些年来，在中国这条战略被发挥到极致。在中国实施该战略最有名的莫过于广东格兰仕了，格兰仕通过提升技术、控制成本，以规模为手段，以低价为武器，格兰仕微波炉的销售价格甚至低于竞争对手的成本价，最终被同行称为“价格屠夫”的格兰仕最终以总成本领先战略一统微波炉的天下。
总成本领先战略优势是可以快速获得更大市场规模和较大的利润总值，但也有其缺点，正如迈克尔·波特所言，对实施总成本领先战略的企业来说，“为了保持其战略位置，他们将背负沉重的负担，比如设备、人员规模等资金压力;新技术出现后，过去的投资和经验讲变得毫无用处;过分关注成本，容易忽视产品或营销方面的变化;低成本，容易导致品牌的低端化等”。
这种竞争战略主要适用于能够大量复制或生产的行业。
第二种是差异化战略。
迈克尔·波特指出，“企业使其产品或服务与众不同，在整个产业都独一无二。实现差异化的方法有很多，比如产品、技术、服务、销售渠道等各方面的差异化。”
通过差异化战略，优点是可以提升企业竞争力，获得更高的利润。比如青岛海尔集团差异化的服务体系，通过为客户提供周到、专业的服务，海尔集团提升了市场的整体竞争力。
差异化战略的缺点是，如果差异化导致成本相差太大，比如对用户来讲，差异化带来的性价比不高的话，就容易导致差异化战略的失败;通过耗费巨资研发等产生的差异化，容易被模仿，最后趋向同质化，前期投入回报存在风险，这种情况在知识产权保护不完善的经济环境中，风险尤为巨大。
差异化战略是企业在激烈竞争中能够脱颖而出的一种有效战略。
第三种是聚焦战略。
“聚焦于某一特定的购买团体，这个团体可能是产品线的某个细分区间，也可能是某个特定的地理市场。”
美国英特尔公司应该是采用聚焦战略最典型的案例。英特尔并没有像很多国内企业一样，实施“全产品链”的生产，比如计算机产品，他们只聚焦于计算机处理器领域，做到了全球最强、最大，获得了丰厚的回报。
聚焦战略的优势是企业可以更有效率地服务于这个目标，在区域或行业形成竞争优势，获得比较高的市场份额，企业获得成功的可能性大大提高。
其缺点是：专注某一行业或某一区域，或某一产品价值链，产业规模较难做大;因规模较小，产业链短，公司抗风险能力弱。
但聚焦战略是企业做强的不二之选，对企业而言，在竞争激烈的市场中，这是成功率最高的一种竞争战略，特别是对中小企业更为有效。
三、中国企业竞争战略的一个误区与2条实现路径
1、 一个误区：大而不强的多元化发展战略
由于在过去高速增长的粗放型经济当中，机会很多，有时候误打误撞都能成功，于是，很多企业变得浮躁起来，不再以核心事业为中心，而以赚钱为目标，企业成为追逐利润的跟风者，这就导致了很多企业为了追求“高速”发展，盲目实现多元化，甚至涉足了不擅长的行业，比如房地产就成了很多制造企业争相淘金的热点。在经济快速上升的时期，市场需求量大，用户对产品和服务的要求相对粗放，多元化战略可以做到多个产业或产品齐头并进的喜人局面，对企业规模快速扩张是非常有效的。但在经济下行或者竞争激烈的时候，多元化就容易造成企业大而不强，战线过长，单点竞争力不强，一个环节出现问题，就会导致整个企业出现重大危机，甚至面临倒闭的风险。
因此，在经济转型期，中国企业一定要克服以前粗放型发展的惯性思维，改变以前“大而不强”的多元化发展模式。在这方面，美日等发达国家已经用惨痛的教训为我们上了一堂堂生动的课，很值得我们借鉴与深思。
在董磊写的《战后经济发展之路(美国篇)》中，这样写到，为了打压具有市场垄断性质的企业(或称托拉斯)，实质上就是竞争力很强的大企业，“在美国20世纪30年代到70年代期间，美国国内一直保持着对垄断企业的高压态度。高压的反垄断政策对美国大企业产生了直接的影响，美国大企业为了维持增长，转向收购无关行业的公司，美国大企业向多样化公司发展”，这就如同中国今天很多企业大而不强，相关产业互补性不强，结果就是导致美国企业“与日本、欧洲大企业利用扩大规模来深化企业优势相比，美国大型企业则由于国内反垄断的原因而逐渐失去了对国外企业的竞争优势”。美国企业因为政策问题，而被动地选择了规模大但关联性不强的发展模式，从而导致了竞争力的下降。
八十年代，美国政府发现了这一政策的弊端。为了帮助大型企业加强市场竞争力并收复被日、欧大企业抢占的市场，美国政府放宽了对反垄断的管制。于是，美国企业才有机会以主营业务为中心，将企业迅速做强，并产生了很多有竞争力的跨国公司。比如美国GE，虽然也是多元化，但杰克·韦尔奇上台后，采取了著名的“数一数二”原则，只保留行业数一数二的产业，其余的都关闭或卖掉，从而使各事业部聚焦在自己擅长的领域，确保了市场的竞争力，并取得了巨大的成功。
以上是美国经济发展历史告诉我们，大而不强，企业就没有竞争力。下面我们再用日本企业的例子，分析一下大而不强的企业，看看他们的经济效益状况。
战后，日本国内百废待兴，再加上朝鲜战争的强大市场需求，在美国的支持下，日本经济进入了一个前所未有的高速发展期，造就了很多非常庞大的企业集团，如东芝、松下等。但这种类似中国今天的粗放型发展，我们如果将时间轴拉长来看，可以很明显地看出这些企业的经济效益是不理想的。
美国杰克·特劳特教授是全球最顶尖的营销战略家，被称为战略“定位”之父，特劳特从营销和战略的角度，把美国企业主流的经营哲学称为A(America)模式，把日本企业主流的经营哲学称为J(Japan)模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入;J模式则宽泛而浅显，就是大而不强。
通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，杰克·特劳特发现，典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999-2009年10年间的营业数据：日立销售收入84200亿美元，亏损117亿美元;松下销售收入7 340亿美元，亏损12亿美元;索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%;东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元;富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元;三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。
综合以上数据，日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下，也即大而不强的实体企业普遍糟糕的盈利水平。
处于经济转型的今天，中国企业更应该汲取美国、日本企业发展的教训，从以往的粗放型、追求规模的经营模式，转变为先强后大、提升企业核心竞争力的经营模式显得尤为重要。
而迈克尔·波特的竞争战略理论，就是我们非常好的参考，是我们快速制订自己竞争战略的捷径。
2、中国企业竞争战略的2条实现路径
按照迈克尔·波特的理论，每个企业都可以根据自己的实际情况选择自己的一种战略，少数企业可以选择一种以上的竞争战略。
笔者同时认为，迈克尔·波特的理论放在国外成熟的、充分竞争的市场，是没有任何问题的，但在中国当前经济形势下，有其一定的局限性，中国国情不同于美国，中国企业正处于快速而复杂的经济转型期，竞争战略也应该随着公司发展阶段不同而相应改变，是一个动态的转变过程，甚至也不能局限于单一战略。因此我们应该在迈克尔·波特理论指导下，结合国情及企业的实际情况，设计出适合自己的战略发展之路。
因此，在中国经济转型的大环境下，中国企业的竞争战略应该是一个动态的发展过程，需要随着企业发展阶段不同而进行相应的调整，在此，笔者提出了中国企业实现竞争战略的两条路径。
2.1 第一条实现路径：倒逼模式下的逆向发展路径
根据以上分析，当前经济形势下，中国企业应该以多元化为戒，积极发展自己核心竞争力，首先是把企业做强，而不是追求更大的规模。
在人力成本迅速上升的今天，总成本优先战略的发展空间越来越小，当然，一方面，企业仍然可以新技术、新模式等降低成本，提升企业竞争力;另一方面，企业更应该从理念、技术、产品、服务、销售等各环节进行差异化战略调整，从而使自己从竞争激烈的红海中，找出适合自己发展之路，找到自己广阔的蓝海发展空间。
在经济下行期，在竞争双重压力之下，中国企业必然会由以前的低成本、规模化经营，甚至是多元化战略，逐渐向差异化发展，向聚焦战略方向调整，最终，中国企业会主动或被动地放弃自己不擅长的产业，把主要精力集中在自己最擅长的领域，实行聚焦竞争，就类似今天德国中小企业的发展战略。因为寒流来临之后，首先被冻死的不是只有一身棉衣的人，很可能是身穿很多华丽但不避风寒单衣的人。经济转型期，一些不能及时调整战略、适应市场的企业被淘汰，这是毫无疑问的。
总成本领先战略—>差异化战略—>聚焦战略，这三种战略阶段，这将会是中国企业在经济转型期，很多企业所经历的倒逼模式下的战略发展之路。
我们姑且称之为倒逼模式下的逆向发展路径吧。
2.2第二条实现路径：主动模式下的正向发展路径
第一种战略发展路径是企业为适应大环境而采用的一种战略逐渐调整的方法，是一种倒逼的被动发展路径，采取这种策略的企业将能够适应经济环境的转变，使自己立于不败之地。
但笔者认为，还有一种更有效、更简洁的战略发展路径，就是按照聚焦战略—>差异化战略—>总成本优先竞争战略的路线，称之为主动模式下的正向战略发展路径吧。
汲取日本企业大而不强的教训，参考美国企业在大与强之间的曲折探索，应该说，德国企业良好的发展态势是很值得我们借鉴的。大家都了解，今天德国众多的中小企业，虽然规模不大，但很多企业面对的都是全球市场，起点就立足高远，这些企业专注于自己擅长的领域，几十年如一日，在细分市场精耕细作，最终成为行业的领导者，这就是典型的聚焦战略。
在国内，北京兰光创新科技有限公司是采用这种战略发展路径比较成功的企业。公司自成立之初，就立志为军工等离散制造企业提供最好的数字化车间系统， 十多年来，公司不为外界所动，始终坚守自己的信念，坚持聚焦竞争战略，专注于数字化车间之内的业务，其产品，无论是DNC机床联网，还是MDC机床监控，都占据航天、兵器等国内70%的高端市场，在行业里一直传承着一个商业奇迹。在聚焦战略的基础上，逐渐研发出MES等产品，实现差异化，成为国内第一家为客户提供DNC/MD/MES整体解决方案的软件公司，引领了行业的发展。因公司聚焦数字化车间这个细分市场，公司具有非常强的竞争力，并逐渐通过差异化创新，实现了市场占有率的遥遥领先，成为了行业的冠军，从而为将来规模经营(即总成本领先战略)奠定了良好的基础。
可以说，北京兰光创新科技有限公司这种先聚焦，然后逐渐差异化经营，最终实现总成本领先的规模化战略发展，是一种很好的主动定位与战略提升的发展策略，采用的是典型的第二种战略发展路径，是值得其他企业借鉴的战略发展模式。
四、结束语
总之，中国企业不仅要居安思危，具有良好的忧患意识，更应该充分借鉴国外成熟的竞争战略理论，密切结合中国经济发展现状及自己企业实际情况，提前制订出适合自己企业的竞争战略，才能运筹帷幄，决胜于千里之外，只有这样，企业才能立于不败之地，企业才能越来越好，中国经济转型才能成功!
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2014-08-16 04:22 阅读(2015)
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